谁在提供健身服务？
目前我国提供大众健身服务的场所大致有两种类型：一是商业健身俱乐部；二是全民健身中心或叫体育中心等场所。
面对大众健身意识的不断增强，对生活品质要求的日益提高，尤其是奥运会在我国的举办，更加促进了大众健身需求的增多，我国大众多样化的健身需求已呈现与日俱增态势。对于提供健身服务的业者而言，是一个很好的机遇。因此，我们会看到在全国各地不断有全民健身中心的落成，有很多商业健身俱乐部的出现。但是目前而言，两类组织的服务运营状况都不容乐观。
全民健身中心或体育中心是政府提供公共产品和公共服务的职能平台，是一个准公益性自收自支事业单位。其内部管理体制是事业化性质，企业化管理。即总体上是以公益性、社会效益为主目标、主方向的事业化单位，开展一系列公益性全民健身活动，同时在一些运作方式上引进企业运作模式的单位，会兼顾社会效益与经济效益的两个方面。由于大部分全民健身中心还未能找到适合自己的商业模式，经营理念有待创新，缺乏核心竞争力，所以目前来看，大部分全民健身体育中心都背负着沉重的成本包袱，艰难前行，要支付高额的日常运营费用，水电费、员工工资、场馆场地设施的维修费等，入不敷出。
而随着新近北京某健身俱乐部3年900元VIP健身卡的推出，商业健身俱乐部的价格大战又开始了。5年前，一张全年的VIP健身卡需要4000元至6000元。那时，VIP健身卡除了它本身具备的基本功能——为会员带来健身服务外，还具备另外一种重要的辅助功能，那就是一种尊贵、一种时尚、一种身份的象征。
价格大战最终的结果是健身房里人满为患，器械、场地均显紧张，服务质量也被大打折扣。以前一名健身教练同时辅导1名、不超过3名健美练习者，如今辅导人数已增至2到3倍。品质的不足还体现在：一系列的服务也未能及时跟上，比如运动营养师、心肺功能监控、健康档案管理等服务，在国内健身行业仍然欠缺，即使有这些服务，质量也并不尽如人意。
这种市场的短期行为和投机行为不仅损害了消费者的利益，同时由于盲目投资造成个别项目供过于求，竞争空前激烈，投资回报降低，也打击了投资者对健身娱乐市场的积极性。激烈的市场竞争使得各个商家处于不同境地，大型连锁俱乐部利润不断下滑，已经纷纷开始寻找出路，小型俱乐部则处于破产的边缘，处于中间的俱乐部则艰难地维持着。
寻找核心竞争力
一个组织核心竞争能力的实质就是指谁能更好地利用自身所拥有的资源，能够使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争能力，就是企业的核心竞争力。企业可持续竞争优势的“根源”是企业核心竞争力，核心竞争力的持久性创造出企业可持续性的竞争优势，使企业在竞争中保持长期主动性。
而不论是全民健身中心还是商业健身俱乐部，目前都存在一个本质问题，就是没有找到核心竞争力提升的源泉，没有判断出它的价值链上的关键环节，对顾客需求深度思考不够。作为全民健身中心而言，要吸引赞助商或通过无形资产融资，都需要为相应的企业创造相应的需求，让他们有充分的理由来为中心买单。作为商业健身俱乐部，要逃离价格战、避免价格战，就要有围绕顾客群的需求创新健身服务，满足顾客需求，才能持续发展下去。
健身俱乐部则定位不清。市场凌乱，结构很不清晰，无层次，没有很好的市场细分，目标市场不明确，对买方的需求把握不充分，造成没有对这一市场的全面调查和整体分析，没有明确的企业经营理念，各种健身娱乐中心提供的项目雷同，提供服务类型单一，无法满足人们的多方面需求。没有任何个性化的消费需求，几乎都抢占一小块同样的市场，同质化现象严重。造成竞争战略混乱，运营模式也显得很粗放。
两者寻找核心竞争力的途径有所不同。
对于全民健身中心来说，要从计划经济供给型管理，转向根据外部不确定的市场需求来做好管理的工作，从只重视产量、产值、增量扩大的管理方式转向价值管理，从等靠要、依赖政府的特殊照顾转向转换企业经营机制，将企业变成一个独立的法人实体和市场竞争的主体，从向政府和上级机关争夺资源向更好地利用机会、面向市场、借用外力、建立自己的竞争优势，从习惯于传统固定不变的模式转向面对环境变化、灵活应变。许多全民健身中心如果仍然沿用传统的经营理念：仅靠象征性的一点点收费来抵消日常开支，肯定是难以维持下去。因为是公益性，就要对大众提供基本上是免费的场所，但是并不影响通过其他的渠道来融到所需的资金，并且赢利。比如可以采取营销模式的创新，吸引赞助商，还可以利用健身中心的无形资产实现融资模式的市场化运作，以解决资金短缺的问题。急需要的是商业模式的创新，特别是营销模式和融资模式的创新。
健身俱乐部发展则应以大众需求为导向，整体发展需要冷静，认真分析顾客需求，提升服务品质。未来对于采取价值创新策略的健身俱乐部将有重大市场赢利空间。应该记住的是，如今的营销管理不再是为产品找到合适的顾客，而是为顾客设计合适的产品。要进行俱乐部及顾客的价值探索、价值创造、价值传递。提升俱乐部的核心能力、梳理好业务领域、做好内部资源管理。可以通过下面几个问题的思考做到以上几点：俱乐部的客户认为哪些东西是真正有价值的？俱乐部怎样才能系统地计划并控制公司去提供这些价值？面对竞争带来的客户需求或服务方式的突破，俱乐部在哪些方面还需要进行变革？以多快的速度变革？总之，对商业健身俱乐部来说，密切关注客户的需求和期望是理所当然的，公司必须以市场为导向，以客户需求为驱动。
管理转移：从重产量到重价值
以顾客为核心，以价值为导向，降低成本，提升功能是全民健身中心以及商业健身俱乐部核心竞争力提升的重要路径。创新管理方法，采用价值工程方法进行价值管理是一个明智之举。
价值工程是美国通用电气公司的工程师麦尔斯（L.D.Miles）于1947年发明的，已在100多个国家和地区得到了广泛的应用，并取得了显著的经济效益。
1996年2月10日，克林顿总统签署了美国国会通过的104—106号公共法令，该法令要求所有联邦政府出资100万美元以上的项目必须使用价值工程技术。价值工程为上世纪90年代美国经济的飞速发展起到了重要的推动作用。
20世纪90年代后，价值工程逐渐扩展到服务领域，特别是体育工作中。悉尼奥运会使用价值管理技术，在场馆建设（节能、节材料、环保）、赛事管理、游客（观众）服务管理、风险管理（安全管理）、志愿者管理方面，在保证或提升必要功能的基础上尽量节省成本，被萨马兰奇称赞为“有史以来最出色的一届奥运会” 。 2002年盐城冬奥会称得起是实施价值工程的典范——比赛设施大多是临时性的，场地围墙用建筑档板围成，连举办开幕式的体育场也不过是给旧体育场戴上一顶新帽子。雅典奥运会则进一步吸取悉尼奥运会的经验教训，在场馆建设方面使用价值工程方法，大量改建永久性场馆为临时性场馆，节省成本和资源。
在我国，1988年江泽民同志题词“价值工程常用常新”；2005年6月，胡锦涛总书记在中央政治局第23次会议上强调要建立资源节约型国民经济体系和资源节约型社会。价值工程在我国经济的发展中将起到举足轻重的作用。我国的奥运会筹备中就有大量的价值工程应用的成功案例。毫无疑问，无论是商业健身俱乐部、职业俱乐部、体育经纪公司、体育场馆公司，还是全民健身活动中心，都需要以顾客需求为中心，进行功能创新以及价值管理。
为了深入贯彻和落实科学发展观，配合国家发展循环经济和建设节约型社会的精神，更好地满足我国价值工程及价值管理人员的需求，通过我国价值工程界人士的共同努力，已经获得了国际价值工程学会的认可，成立了中国价值工程认证委员会，目前中国有10位国际价值工程学会的注册价值管理专家，已经在全国各行业开始了认证工作，并在全国进一步推广应用价值工程。
我国健身服务业的运营模式，必须强调从重产量转向重价值的创造，管理的重心要从实物型管理转向价值型管理。“质量否决”、“成本否决”、“市场否决”的本质都是“价值否决”。
我国健身服务业必须在提高服务水平的同时降低成本，在提高市场反应速度的同时为社会提供更多的选择，为大众提供有益身心健康的各种体育产品和服务。树立以客户为中心、个性化服务至上的经营思想，更新企业价值观念，改进业务流程和作业质量，才能在激烈的市场竞争中提升体育健身娱乐产业的价值创造能力和核心竞争力。