可口可乐收购汇源之人力资源该如何做？
| [日期：2008-10-21 ] |
来源：互联网 作者：佚名 |
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最近的可口可乐收购汇源事件引起社会一片哗然，各界褒贬不一。赞成的认为可口可乐将继续保留汇源品牌及其现有的业务运营模式，经营模式、管理团队、品牌等都不变，朱新礼仍然是公司董事长。这是一个双赢和多赢的合作。同时也有部分人仍然为“汇源”的 命运担忧，担心其难逃“雪藏”的命运。
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尽管如此，我们来看看近几年的并购浪潮，从达能收购乐百氏、吉列控股南孚、欧莱雅收购小护士，到拜尔斯道夫收购丝宝、大宝成为强生子公司。在全球化市场下，无可否认，品牌的力量加资本的力量所向披靡。这是一种趋势，公司的并购环境和竞争趋势发生了显著的变化，战略并购逐步占据主导地位，通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向，越来越多的并购企业应更关注人力资源整合，通过对过去人力资源整合实践的 分析找出有效的整合对策成为他们工作的重点。
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以下对并购后企业的人力资源整合提几点建议：
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1.选择科学的整合模式和程序
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人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
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2.尽早开始，制定周密的整合计划
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在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较。
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3.建立整合领导小组
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交易完成后即进入了整合阶段，在这个阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意，即出现了一般所谓的界面问题。如果这个问题的处理过于草率，缺乏权威和适当的方法，很容易造成两个企业的操作管理者“在桌面上争吵不休、在私下里互不合作”，其结果必然是部门之间矛盾重重，整合陷入困境，并购的价值降低，甚至失败。当然，这种问题的出现需要收购方的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术，但无论如何，并购方单独组建一个整合领导小组是十分必要的。
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4.委派合适的主管人员
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在人力资源整合的过程中，选派合适的主管人员也是成功的重要一环。事实上，并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法，也是从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员，前往被并购企业担任主管。在人员素质上，要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任，而且精于沟通，懂得管理艺术。否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果，比如，沟通不畅、矛盾重重、企业原有人才流失、固定客户关系减少等。
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5.留住关键人员
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并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人员大量流失，甚至等于宣告并购的失败。所以留住被并购企业的关键人员就成为人力资源整合管理的重中之重。
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6.注重文化整合
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在整合过程中，要特别注重文化整合工作，充分发挥文化整合在人力资源整合中的重要作用。一般情况下，并购方要在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，在人力资源整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。
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7.加强沟通
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在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在人力资源整合过程中加以应用。
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