从贝塔斯曼失利学习看书业理性
| [日期：2008-12-09 ] |
来源：互联网 作者：佚名 |
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贝塔斯曼“败走麦城”提示中国的书业企业，应该理性看待中西出版差异、理性分析赢利能力、理性管控现金流。
近年来，有不少影响中国书业的事件，如折扣战从武汉打到北京中关村，从实体书店蔓延到网络书店，此起彼伏；出版业靠畅销书、常销书赢利，还是长尾书赢利的探讨，热热闹闹；出版业暴利、微利，还是“崩溃”之说，莫衷一是；制约目前出版业发展的主要矛盾是外在环境，还是内部基础性管理工作，产业的主要问题究竟在上下游哪个环节最为突出，难有答案。
但是，前有思考乐书局的倒闭、沈阳东宇书店的凋零、席殊书屋的垮塌和某些国有渠道的困境，如今又有了贝塔斯曼的退出。书业企业在激情创业的同时，是否还多了一些沉重，更需几分理性？此次贝塔斯曼决定关闭在中国市场的店，给中国书业的震动不亚于上面所提到的历次震动，相信由此引发的思考也必将继续深入。
事实上，一个处于转轨中的产业，其成熟的重要标志要看能否理性地把握其内在的发展规律，建立与之相适应的战略与策略。如果综合贝塔斯曼10多年来在中国图书市场的表现，再对应今时今日他们退出中国出版业部分市场的决定，则应该算是理性决策的结果。
理性看待中西出版差异 重视职业化队伍建设
对于任何企业来说，人都是最重要的因素，是企业发展的基石。对于出版业而言，由于在硬件方面的投入较其他许多行业要少，人的创造性贡献相对较大，人的作用就更为突出。
有人认为贝塔斯曼失利的主要原因之一是水土不服，尤其是高管没有实施本土化战略。这种说法强调要获得成功必须对我国出版业及国情有足够的了解，其道理不言而喻。但是，我们应该看到，贝塔斯曼进入我国已十余年，有足够长的时间熟悉我国书业环境。而且作为国际领先传媒机构，其人员的职业化水准不容置疑，其高待遇乃至国际交流的机会也能吸引国内人才，形成有效的经营团队。因此，人的问题不应成为贝塔斯曼失利的主因。
无论出于何种原因，贝塔斯曼的退出对于市场化进程中的中国书业市场而言，都是一件憾事，至少，他们曾经为我们提供了一个学习的机会。但是对于书业企业来说，贝塔斯曼的“水土不服”却从一个侧面反映了我国出版业同西方出版业存在不少的差异，突出表现在机制、体制、消费特点上，这些差异在一定程度上构成了产业进入壁垒。
也就是说，中西出版业的主要赢利点及利基市场（一个相对比较专门、集中的市场区块，有针对性地满足某个族群的特殊需要）是有所不同的，若决策者不能充分地认识到这些差异，就有可能造成决策失误，这是我们在产业转轨升级过程中应当重视的问题。换言之，我们在市场化进程中，不能看到西方管用的做法就拿来使用，更不能简单套用西方的成功模式，只有在出版实践中养成驾驭能力和开放视野，才能走出一条符合自身特点的发展之道。
重视职业化队伍建设、适应现代出版业的发展要求，对于适应开放的国际国内出版形势，都是书业企业的必修课。
理性分析书业赢利能力 正确定位未来
企业要生存，必须有利润。如何实现企业赢利则首先要描画好一幅有鲜明企业个性的经营地图，用它规划未来。这幅地图描画得当就意味着成功，即使因某种原因导致失败，也至少能保障风险可控制。贝塔斯曼部分退出中国市场是企业风险控制的需要，无疑是在理性分析中国书业后所做出的战略调整。
贝塔斯曼于1995年进入中国书业的时候，看到的是中国的人口红利，或许他们还会认为中国书业中尚缺乏很强的竞争对手。他们曾声称企业的赢利暂时可以不予考虑，他们有能力支付大量的前期市场开发费用，他们甚至做好了10年不赢利的准备。他们从书友会到，一步一步走过来。他们也很认真地对待同客户的契约关系，表现出了一个成熟企业应有的做法。
那么，贝塔斯曼战略失败的根本原因究竟在哪里呢？在于他们没有看清楚我国已有的书业流通渠道有着天然优势，以及对书价较低这个现实没有做出正确的判断。暂且不论教材对渠道的支持，仅新华书店本身大多都是城市的地标，是书店继承的优质资产。而大多的民营书店则是靠很低的人力成本和灵活多样的经营渠道累积发展而来的，与零散型企业的经营要求相适应。这两点，贝塔斯曼都无法做到。而他们一以贯之的主要靠大众图书零售实现赢利，在书价较低的时代，采取现代意义的规模经营方式则有可能事与愿违，结果只能是失败。
从这个意义上讲，贝塔斯曼的战略失利进一步强化了我们对书业赢利能力的认识。当下，书业利润实际上尚处在日益流失状态，姑且不说新媒体对传统出版业带来的冲击，仅就传统出版业自身而言，形势也异常严峻，如教材利润在下降，而人力成本、物流成本、材料成本乃至印制费用都在上升，书价上涨的幅度毕竟有限且会相对缓慢。出版利润的流失进而会引发产业格局的变化与书业重构，混业经营进程也会加快，渠道竞争者的不确定性将会加大。在如此诸多困难面前，出版社又该如何定位自身的未来？
笔者认为，书业企业更应在理性分析内外资源的基础上，制订中长期发展规划，应争取一切有利于自身发展的条件，适当收拢主攻的细分市场并努力提高市场份额，也就是说要有足够强的风险控制能力。
理性管控现金流 发展才是硬道理
笔者认为，贝塔斯曼决定关闭在中国市场的连锁店的最直接原因是现金流难以形成良性循环所致。投入在增大，亏损额也在增大，而且不能随着时间的延展有所改善，实现不了其当初设定的经营目标，最终只好忍痛割舍。
现金，是企业的血液。血液流畅，企业才能有效运转；血液充足，企业才能做大；以血造血，企业才有希望。如果血液干了，这个企业也就死了。因此，所有企业都像重视生命一样重视现金及现金流的积累。在实际工作中，理性管控现金流，在做好节流的同时着力于开源工作，形成资金的良性循环是每时每刻都要进行的工作。
节流，遍布在企业的各个节点上，那些不能有效控制成本的企业，即使创造再多的财富也会危机四伏。一些单位的领导青睐“一把手”、“一支笔”的方式，但事实上，只有全员参与理财，共同控制才会取得实效。就人力成本为例，如果一家企业所支付的人力成本远高于社会平均成本，其危机也就已经开始了。当然，节流并不是无原则地控制成本，而是要本着谨慎理财的原则把钱花在刀刃上，符合出版业的投入产出规律。节流也决不能让老实人吃亏，让奉献者心寒。领导层要一只眼睛盯着成本控制，另一只眼睛关注员工的付出与绩效，对于不善于为自己争取利益的“老实人”要及时给予奖励，真正体现效益优先、公平合理原则。
开源，也就是要想方设法求发展，这是企业的第一要务，是硬道理。优秀的企业一定有自身的赢利方式，一定有激励员工创造财富的规则，而且懂得创造过程的正当、守法和可持续性。对于我国出版业的发展而言，还有一些与西方企业不同的新内涵和新要求，做强做大靠发展，解决历史问题也要靠发展，这就是所谓的增量管理，单纯在存量上做文章很难找到出路。■ 邓宁丰 中国宇航出版社社长兼总编辑
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贝塔斯曼的中国路线图
1995年2月，德国贝塔斯曼公司和中国科技图书公司合资建立上海贝塔斯曼文化实业有限公司。
1997年，贝塔斯曼以书友会形式进入中国图书分销市场。同年，贝塔斯曼成立呼叫中心。
2002年7月，贝塔斯曼中国区发生高层人事变动，并将目光转移到开设贝塔斯曼中国直营店的战略上来。
2003年，贝塔斯曼将之前相继成立的面向会员的“书友会在线”和面向非会员客户的“贝塔斯曼在线”合并，将新网站命名为www.bol.com.cn。
2003年12月，贝塔斯曼获得民营书业企业北京二十一世纪公司40%的股份，成立首家中外合资全国性连锁书店。
2005年5月，辽宁出版集团与贝塔斯曼注册成立辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司。2008年7月1日，出版传媒（601999）发布公告称，注销辽宁贝塔斯曼。
2006年，贝塔斯曼直接集团接连关闭北京、杭州十多家连锁书店，转而以“店中店”的方式，与家乐福合作。
2007年12月，贝塔斯曼与榕树下文化信息咨询公司合资成立贝榕集团。2008年6月，贝榕策划公司结束同贝塔斯曼的合作，转而与上市公司辽宁出版传媒组建合资公司。
2008年1月，贝塔斯曼设立亚洲投资基金，初始资金为1亿美元。其投资方向分为三项，包括媒体（新旧媒体）、教育和外包。
2008年6月13日，贝塔斯曼宣布，旗下二十一世纪图书的36家分布在18个城市的门店将于7月31日前全部关闭。
2008年7月3日，贝塔斯曼集团宣布，终止其中国书友会业务，即上海贝塔斯曼文化实业有限公司在华的全部业务。
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