——对话百森商学院“FranklinW.Olin”创业学杰出教授杰佛里·蒂蒙斯
文/本刊记者洪丽萍
《当代经理人》：快速成长公司具有哪些重要特征？
杰佛里·蒂蒙斯：这类公司一般级别较少——通常只有一到两个层次，具有很强的适应性和灵活性；其结构看起来更像连环套式，而非阶梯式；他们是围绕着顾客和关键性任务进行整合；并以学习和影响力而非级别和权力作为基础。
创业型公司的管理者们更多的是通过丰富的知识和突出的业绩所带来的影响力和说服力进行领导，而不是利用形式上所处的级别、职务或是资历。如此能够创造出一种长期不断的学习型企业文化，而且他们重视人的作用，愿意与那些为创造财富做出贡献的人共同分享财富。
《当代经理人》：快速成长公司具有哪些重要的市场营销策略：
杰佛里·蒂蒙斯：提供高品质的产品和服务以扩大细分市场（来自 : www.yewuyuan.com）。
培育先进的新型产品和服务，使之在同类产品市场中成为佼佼者。
提供高附加值的产品和服务，使之可以按平均市场价或高于平均市场价的价格定价。
使现有产品和服务产生占目前收入基数90％左右的收入流，并使新产品和新服务产生的收入流达到使公司每年扩张20％左右的水平。
使现有客户实现的收入流保持在持续收入基数的80％左右，并使新顾客群所创造的收入流达到使年收入扩张30％左右的水平。
开发有重大影响的改良产品和服务，研发费用一般不超过年收入的6％。
使用高度弹性的力量，该项费用一般占营销费用的60％。
通过补充渠道快速开发广阔的产品和服务销售平台，以扩大公司营销的地理范围。
《当代经理人》：快速成长公司具有哪些重要的财务融资策略：
杰佛里·蒂蒙斯：预期融资的多个循环（平均以2.5年为一个周期）。
获取能大量增加参与资金的融资源。
利用财务工具保持创业者的选举权。
通过选择性地发放职工股保持对公司的控制权。
将创业者的长期目标与商业计划中规定的退出战略联系起来。
《当代经理人》：快速成长公司具有哪些主要的管理策略？
杰佛里·蒂蒙斯：采用最高层管理团队合作的决策方式。
通过组建平衡型高层管理团队以加速组织发展，最高层管理团队中的成员可以是从前有过合作经验的，也可以是没有合作经验的。
发展一个有3〜6人组成的高级管理层，使之有能力成为管理者的管理者。
调整管理层级数，使之与高层管理团队的人数协调起来。
首先在财务、营销和经营这些职能部门建立起创业竞争力。
组建平衡型董事会，既包括内部董事也包括外部董事。
定期召开董事会会议，不断调整战略。
让董事会大量参与战略转折点的决策。
《当代经理人》：快速成长公司具有哪些重要的规划策略？
杰佛里·蒂蒙斯：准备最近12〜24个月的详细月度计划和3年及3年以上的年度计划。
建立职能规划和控制系统，使之能够将公司的规划与实际表现结合起来，并相应地调整管理者的报酬。
将与商业计划直接相关的阶段性规划数据、实际业绩数据和雇员共享。
将由管理层与雇员联合设定的工作业绩考评标准与商业计划联系起来。
根据超出行业标准，胜出竞争者和行业领导者的基准点预先设定公司运作框架。
《当代经理人》：一个公司的成长期一般分为几个阶段，其成长历程有可能完全是一条光滑的一直上升曲线吗？
杰佛里·蒂蒙斯：公司在成长期一般经历以下几个阶段：创建之前的3年称为研究与开发阶段；创建之后的前3年称为启动阶段；第4年至第10年称为初始成长阶段；第10年到第15年称为成熟阶段；第15年之后则称为稳定阶段。研究中我们常把成长中企业的生命周期描述为一条光滑的曲线，其中销售额和利润先是急速上升，平整稳定地发展到最高点，然后向下倾斜衰退，事实上很少有企业能形成这样平滑的线性成长曲线。
新成立的企业在最初10年的实际成长曲线，更像是一条高低起伏的过山车轨道。在典型的成长型企业的整个生命周期内会有周期性的猛烈升降、暂时的逆境、停步不前以及间或出现的一帆风顺。
《当代经理人》：一个高速成长企业可能面临哪几个突出问题？
杰佛里·蒂蒙斯：一般会遇到以下5种情况：1、商机超载：成长型企业所面对的商机真的很多，关键问题是如何从中选择出一个合适机会；2、资本过多，虽然说大多数已经初步站稳脚跟并在稳定发展的中小规模企业往往会碰到权益和债务融资方面的困难，但大多数高速增长企业不会受到这方面限制，问题在于，如何对投资者从合作伙伴的角度就他们所提出的交易条件进行评估；3、高速增长企业存在着现金耗用速度超过现金回收速度的问题。他们发现如果没有有效的、经整合的会计、存货、采购、运输和出票系统以及监控体系，这种不一致很可能导致企业经营出现混乱甚至达到崩溃；4、决策制定：许多企业取得成功并非因为它们所实施的是功能性的每日和每周决策方式，而是源自战略性决策方式；5、意外情况：在企业处于早期的爆发性增长阶段时，空间和设施上的扩张是一个最令人头疼的问题，对于这种扩张而引起的意外、迟延、组织结构上的困难和机制上的障碍，许多高速增长企业的管理者毫无准备。
《当代经理人》：你认为致使企业陷入困境的管理方面的原因有哪些？
杰佛里·蒂蒙斯：困境可能由管理层无法控制的外部力量引起，但在公司管理中能够找到失败的最主要原因，可归为三类：对战略性问题的疏忽、一般的管理问题、不健全的财务和会计制度及措施。
战略性问题包括以下几方面：1、市场定位的误解，因过于注重成长而忽视了获利性，甚至不制定战略计划，而只是从事着利润水平较低的业务，于是公司很快陷入现金短缺的困境；2、与供应商和顾客的关系处理不当，有些企业在应该以自己的方式决定付款条件时却盲目地采用行业惯用做法；3、进入不相关的业务领域从而导致经营过于分散化；4、骑驴找驴式的短期效应；5、盲目追求大项目；6、缺乏应变规划，企业必须做好准备，以应付可能出现的问题——如销售减少或款项回收速度的减慢，也要为临时解雇员工及缩减生产能力等措施预先制定好计划。
危机很少会在一夜之间形成。从最初产生困境的原因到外部力量真正开始干预企业的日常经营，其间会有十八个月到五年的时间间隔，一年之内就开始干预的情况是很少发生的。
遭遇困境的公司会出现的典型情况往往是：要么在一开始就根本没注意到危机发生的最初信号（例如利润的缩减、顾客退货或者是清偿能力降低），要么把它们当作新项目的一些无关痛痒的小问题或企业正常的经营性变化而视而不见。
虽然说管理层可能会忽略危机发生的最初信号，但局外人则不然。银行、董事会成员、供应商和顾客总能发现危机酝酿的蛛丝马迹，他们会奇怪公司的管理层为何迟迟不采取行动。于是信用危机就产生了。不久，企业管理层就不得不承认困境的真实存在，然而这时他们已经失去了宝贵时机，而且为应付局面采取的必要行动会受到强烈的谴责。
《当代经理人》：企业管理层一旦意识到已经陷入困境，应该怎么办？
杰佛里·蒂蒙斯：我想，往往会需要一位专门帮助企业走出困境的外部顾问。企业的外部顾问在干预阶段所发现的情况通常一点也不鼓舞人心。因为公司基本上失去了清偿能力，而且净资产是负值，它很可能早就被供应商列入必须以现金结算的名单。它可能拖欠债务，或者即便没有拖欠也违犯了贷款和合约的规定。催款通知可能已经送达。债权人甚至可能试图使企业破产，而且企业组织的士气也十分低落。
这时的关键任务就是要迅速对情况做出诊断，了解企业对于债权人的侃价能力，以及制定一个详尽的现金流商业计划以摆脱困境。
解决危机的专家能够迅速发出变化来临的信号。他们会提升财务功能，让“钟情于现金的人”（通常是顾问本人）来掌管企业的经营。他们将对所有的现金支付进行控制，直至问题得到诊断并采取了相应的补救行动。然后告知企业的债权人关于公司所面临的困难。我们需要从3个方面进行诊断分析：企业适当的战略姿态、对管理层的分析以及对“数字”的分析。
战略分析——对企业有能力参与竞争的市场进行确定，并制定相应的竞争战略，在小规模公司中大多数的战略失误与企业涉足无利可图的产品线、顾客和地理区域有关；管理分析——包括与管理团队成员进行面谈，以及就哪些人才是企业真正合适的管理人员做出客观评价。
数据分析——a、确定可利用的现金，通过核对银行存款余额、应收项目金额以及经确认的订货积压来进行分解；b、确定资金的流向；c、按企业经营的不同领域计算销售百分比，并分别进行成本趋势分析。这些趋势具有很高的代表性，其中很多能够显示出相应成本发生变化的“拐点”；d、经营重组，在确定了现金来源及流向之后，接下来就是将企业业务经营的现状调整到理想状态；e、找出差别，以现金流量表示的企业经营计划与企业预计资产负债表和损益表相配套。理想的现金流量计划以及预计财务报表可以与企业的当期财务报告进行比较。