企业外部环境变动的不确定性和内部管理的行为不良、失误，可使企业的若干管理子系统发生突变，导致严重的企业经营失误或失败现象，直至企业危机，如企业严重亏损、停产及濒临破产。在全球经济一体化的进程中，企业外部环境的不稳定因素增多，同时企业内部的经营机制转轨带来的不稳定，以及经营者的管理失误，使企业危机现象出现了更加频繁与多样的特征。因此，企业面临的现实困难，迫切需要研究企业环境下危机的发生规律，探讨具有处理功能的危机管理机制。
1 警示：危机随时会来临
经济发展史告诉我们，经济发展之路从来都不是平坦的。同样，所有企业的发展历程显示这样一个事实：从来没有一个企业的发展是一帆风顺的，企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都有可能遭遇到巨浪的袭击、危机的困扰。
可口可乐，百年传奇企业，美国文化在世界的开路先锋。但在1999年6月，欧洲各国却突然采取行动，禁止可口可乐在当地的销售。原因何在——比利时和法国消费者在饮用可口可乐时相继出现不适。
微软，信息时代的神话，一桩突如其来的反垄断使其股价在短短几个月中大幅度下降，比尔盖茨的财富缩减了近2/3.
三菱，日本经济奇迹的缔造者之一。2000年9月，却被发现其销往中国的三菱帕杰罗越野车v31、v35型在设计上存在严重的设计缺陷。
长虹，中国曾经的头号企业。1998年，正是其声望处于顶峰之时，济南的七家商场却联合起来向长虹发难，以长虹售后服务不好为由拒售长虹彩电。
中美史克，感冒药的行业领导者。2000年的11月份国家药检部门关于ppa的禁令使康泰克被醒目地绑上了第一审判台。十余家感冒药生产厂家受到影响。中美史克公司一下子失去了其在感冒药市场40%以上的份额。
无论是身处已历几百年资本风雨吹打的欧美，或是在经济活力四射的东方，无论是百年老店，还是商界新宠，只要企业踏入竞争的海洋，危机就会像幽灵一样在他们周围游荡。
2 反应：各显神通
面对危机带来的巨浪，有如可口可乐惊慌、行动迟缓之辈。禁售令发出5天后，可口可乐当时的总裁艾士华才从美国来到布鲁赛尔，着手处理这一事件。实际上，乘坐“湾流5型”公务飞机从美国到欧洲只需10小时。在这个信息传播速度极快的时代里，10小时与5天的区别不言自明。
有如三菱百般狡辩、极力抵赖之辈。在中国国家进出口商品检疫局多次检测证实设计缺陷的情况下，仍拒不承认设计上人命关天的隐患，反而说这种损伤是由中国道路情况不好造成的，引起众多媒体和消费者的强烈反应。三菱由此元气大伤，花费数十年树立的优质形象在中国不复存在。
有如长虹牛气冲天，无所顾忌之辈。面对零售商的联合抵制，长虹口出狂言：“谁不卖长虹，谁最后就要后悔。”并扬言：“对此事感到非常意外必要时可以通过法律方式来解决。”此二言即出，制造商与零售商便刀剑相向。两虎相争，必有一伤。
有如中美史克沉着应对，积极解决之举。公司建立了专门的应对危机的管理领导小组，并划分职责：危机领导小组，沟通小组，市场小组和生产小组。各个小组分工明确，积极开展工作。作出不停投资和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于ppa的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的态度和决心。同时，其总经理作为新闻发言人频频接受国内知名媒体的专访，争取为中美史克公司说话的机会，向媒体发出“禁药品有十几种，单单把康泰克当作靶子，这不公平”的呼吁。一番努力，历时262天不含ppa的新康泰克面世后仍受到欢迎，市场份额逐渐回升。
这些企业在面对突发的危机时，做出了不同的反应，有的危机在短时间内没有得到有效的控制，危机造成的影响迅速扩大，企业形象受到严重损害，企业经营即陷困境。有的企业采取积极有效措施，全面、清楚地对可能发生的各种危机情况进行全面的预测，制定危机管理的具体策略和步骤，朝着危机的有利方向发展，重塑了企业的健康形象。
“危机与机遇并存”。我们浪漫地等待机遇，太多地寻觅机遇；对危机却不屑一顾或不以为然。现在，冷静明智的思索结果是：危机的确袭来了，危机无处不在的偷窥着我们的企业。面对这样的状况，我们不禁要问：面对危机，企业能做什么？企业该做什么？
3 思考：危机从哪里来？
3.1危机是什么？
危机是不可避免的现实存在。危机的特征是潜伏性和意外性。虽然从事后的反思可知，危机是由一系列细小事件逐渐发展而来的，但危机的出现仍是不确定的，是随机的。人们至多可能预见其可能状况，但不能完全避免。“我知道前面会有陷阱，但我无法确定它在哪里，何时出现。”并且，危机发生后，企业做出反应和处理的时间十分紧迫，稍有延迟就会导致严重的后果。
从影响来看，危机具有涟漪效应。当前的危机可能引起另一个更大的危机，危机就像一粒石子投入湖水中引起阵阵涟漪那样，在企业内部和外部会产生一系列负面影响，只有及时采取措施才可能遏制事态的恶化，听之任之或反应迟钝只会使涟漪布满整个湖面。
就最终的结果而言，危机带来的影响是负面的，虽然不乏有一些企业能完美的解决危机，重塑企业形象的例子。对于企业，这种影响可能是多层次的，首先可能直接影响企业的公众形象和盈利水平，进而间接影响企业内部的组织结构人员控制和企业赖以生存的外部环境。
针对危机的以上特点，管理学家巴顿(barton)将危机定义为：一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。
3.2 危机从何而来?
危机的法则：一切事情都可能发生。弄清问题产生的原因永远是解决问题的第一个步骤，危机也不例外。以企业为边界，可以根据危机的来源将危机区分为内生危机和环境危机。
企业的内生危机就是由于企业内部原因造成的危机。企业的各个层次都有可能引发危机：战略层，作业层。战略层是企业的舵手，对于方向的判断稍有疏忽就可能使企业遭遇冰山的袭击，战略层的危机会导致企业不能适应环境的变化。作业层是指企业的各个部门。作为整体的局部，也会给企业带来危机。最直接的如产品设计部门、生产部门的工作失误，就会给企业带来一场地震。当年巨人集团如果有一名财务管理高手，也不至于就被几百万的到期债务弄的窒息缺氧。
企业的环境危机则是由于企业所处环境变化引起的危机。有一句话正被越来越多的人熟知：唯一不变的就是永远都在变。企业赖以生存的土壤——环境让企业深深体会了这句话。一方面大环境在变化，政治经济环境中的突发事件会给企业的经营带来严重的冲击，譬如911事件的发生，东南亚金融危机、美英对阿战争等。对各国企业都会有不同程度的负面影响：另一方面，企业周边小环境的变化也会引发危机，如竞争对手的进攻、消费者观念的改变，国内政策法令法规的变动等等。
4 行动：如何管理危机
4.1危机管理4r
管理学者们按照处理危机的顺序危机管理分为4个阶段：缩减、准备、反应、恢复。由于四个词对应的英文首字母均为r，便将四个阶段称为4r。
4.1.1缩减(reduction)阶段。
也可以称为危机预防阶段。在缩减阶段企业的主要任务是预防危机的发生和减少的影响程度。这一阶段对于内生危机和一些环境危机相当重要：在此阶段危机最易控制、花费也最小，企业只要对各种细小的变化多加注意，防微杜渐，就可以防止一些危机的发生。“危机管理的本质在于消除危机，而不是同危机开战。”三菱汽车作为一家实力雄厚的汽车厂商，本不应该出现产品设计缺陷，但由于其缺乏危机管理意识，忽视了问题出现的可能性，没有尽力缩减危机，结果导致在不应出现问题的地方出了问题，使得公司遭受了巨大的损失。
4.1.2 准备(readiness)阶段。
相信对于这句话经理们都能取得共识：“当大火出现在面前的时候才去学习灭火器的操作方法显然经太迟了。”危机管理者应未雨绸缪，在危机发生之前就做出响应和恢复计划，对员工进行培训、培养危机意识并训练危机反应能力。企业要让每位员工都知道危机光临时，他们该做些什么，不该做些什么；该说些什么，不该说些什么；怎样与企业的对外态度保持一致。此外企业还要为组织或社区作好准备以反应未来可能出现的危机以及其冲击，并做好各种计划，如行动计划、通信计划、消防演练及重要关系等。看看可口可乐公司在危机到来时的反应，就可以知道这是一家不知道如何使用灭火器的公司。当“火灾”到来的时候，他们唯一的反应便是目瞪口呆，待到意识恢复的时候，解决问题是最好时机已经不复存在。
4.1.3 反应(response)阶段。
危机已经出现，威胁紧迫，冲击在即。管理者需要及时出击，在尽可能短的时限内限制危机苗头，既要面面俱到，不小视任何一方面，又要根据不同的情况确定工作的先后顺序，尽力运用各种资源、人力和管理方法解决危机，以防止大量损失和事态的进一步恶化。反应一要及时，要恰当。长虹彩电在危机来临的时候，不仅没有采取相应措施，如积极的与当事人进行沟通、召开新闻发布会公布有关细节等，将事件的影响加以控制，反而发表激怒当事人的不合适言论，使得事态进一步恶化，加上媒体的介入，使长虹的形象受到严重损害。
4.1.4恢复(recovery)阶段。
危机结束以后，危机管理的任务并没有完成，管理者还需对恢复和重建进行管理。就危机处理过程中反映出来问题对企业的危机管理工作进行改进，对危机管理计划进行修订。可口可乐、三菱在对危机作出处理后，他们的工作还远未结束。建立一大套危机预警和反应系统势在必行，唯有如此，危机管理才能得以完成。
5谨记：危机管理关键词
关键词一：早。在具体的管理过程中，许多企业只着眼于危机发生后的解决问题，即response和recovery工作，事实上，对于危机，越早采取相应措施和行动越有机会掌握主动权，转危为安。危机能否得到迅速的化解实际上取决于企业在reduce和ready阶段所做的工作。小天鹅在开发新产品时，处处担心顾客触电，开发出了与众不同的具有“自动断电功能”的洗衣机，同时还在底部加了防鼠隔离板，在电机设计上攻克了宽电压难关。正是这种“早”的危机意识保证了小天鹅新型洗衣机在安全方面万无一失，赢得了消费者的信任，在洗衣机市场上占尽了先机，保持着很高的市场份额。
关键词二：快。危机管理本身的特点决定了危机处理必须迅速有效。处理危机的最理想状态是消灭危机于萌芽。企业应在第一时间表明其一切以顾客利益为重的立场，以赢得主动。当危机降临企业时，企业必须做出迅速的反应来挽回损失。一般而言，“主动进攻是最好的防御”这一原则总是适用的。能够迅速采取行动、果断承担责任的企业能起到力挽狂澜、化干戈为玉帛的神奇作用；而拙劣的危机处理方式则可能会加剧事态恶化，使企业在公众心目中的形象一落千丈，最终会给企业造成无法估量的损失。可口可乐公司就因为反应不够敏捷而付出了沉重的代价。
关键词三：恒。恒即是持久。危机管理是一项长期性的工作，一个公司要想成为百年企业，就必须时刻保持警惕，长久地贯彻执行危机管理。英特尔公司一贯将危机管理作为企业管理的核心，从而得以在信息产业竞争趋于白热化的今天立于不败之地。当时的总裁兼ceo安德鲁?葛洛夫认为：“当你成功的时候，针对你而来的力量也在聚集，能使你成功逆转的新技术也在出现。所以，你越成功，你就要跑得越快。你跑的越快，就越要注意地平线上有没有出现危险的迹象。我所说的要有强烈的危机感才能继续成功，就是这个道理。”正是由于这种管理思维的存在，英特尔潜心研究并成功地解决了残酷无情的市场经济造成的威胁态势，它用全新的危机管理思想造就了一种强有力的全员的、十倍速变化的动力，将危机转化为契机，在市场上占尽了先机。
关键词四：明。需要采取适当的行动去弥补局势，让别人看到你正在采取措施，让别人听到你正在说正确的话语。若一个企业不能就其发生的灾难局面正采取什么措施，不能很好的表现它对事故的负责态度，无疑会给企业的信誉带来致命的伤害。
如塞勒菲尔事件，英国核燃料公司在宣布泄露事故时，暴露了公司危机状态下的困境。一方面它向公众表示，要最大可能让公众了解事实真相，另一方面每天又像挤牙膏一样一点一点地报出消息，这更加剧了人们的恐惧。
厂里没有足够的新闻发布人来应付外界打来的询问电话。记者们发现他们要排队等候消息。于是，不确定因素大大滋生了人们的不安情绪，政府为此也十分忧虑。英国核燃料公司的新闻办公室在正常工作时间后停止办公。当探听消息的人在晚间给公司打去电话时，电话总机告之，请留下电话号码，等新闻发布人上班后再回电。
最后，英国核燃料公司不得不开始收集有关消息，也因此而付出了巨大的代价。他们花费2000万英镑进行广告宣传活动，邀请公众参观塞勒菲尔展览中心 。做了如此的大的努力后，才得到公众的认可。
关键词五：训。危机消除后，公司应该成立专门的危机管理小组，负责总结经验与教训，为企业提出改进建议并提升企业管理水平。管理小组要注意“亡羊补牢”，审视危机发生的深层原因，找出企业经营管理中的漏洞，写出改进意见报告管理层，以备参考。摔倒了不要紧，关键的是摔倒了还能从地上抓起一把沙子。
6提醒：这块木板不能短
我们不妨把企业比作一个木桶，企业的各个要素是构成桶的木板。如何让木桶变得更坚固些呢？现在，企业家们的注意力已经转移到竞争这块木板上了，为此他们努力寻找并积极构建企业的信心竞争力，让木板牢靠。然而需要提醒他们的是：危机管理这块木板不能少，也不能短。当今许多企业危机意识淡薄，缺乏危机管理，不仅无法预警危机的发生，防范于未然，甚至危机发生后还浑然不知束手无措，并且处理手段和方式也不成熟，从而导致企业陷入困境。预警使企业能保持生产经营的健康心态，认真对待公众，从而在危机时刻保持主动，不致手忙脚乱、顾此失彼；危机训练让员工充分感受到危机公关氛围，认识危机给企业带来的强大杀伤力。这样容易培养起员工“居安思危”的危机管理意识来，形成人人为企业着想，为企业维护形象，达到葛鲁夫所提倡的“惧者生存”状态。
长虹、三菱、三株、奔驰、中美史克……一个又一个的例子告诉我们，在瞬息万变的市场中，能抗得住风险往往是那些居安思危，在辉煌中也能保持高度警惕，并在危机发生时能做出快速准备和反应的企业。而那些在危机来临时还不屑一顾的企业，市场会在他们的发展历程上留下一笔。
7建议：稳定压倒一切
当危机来临时，最关键的是企业的领导如何去安抚内部员工、股东的情绪，而一旦“后院起火”，企业就会遭遇雪上加霜之灾，后果不堪设想。为此面对危机局面，管理层切不可只对外不对内，而应在本着为员工和股东负责的前提下，与他们进行有效沟通，如实告知事件真相和企业的应对之策，求得他们的谅解与支持，同心同德，共渡难关。
社会是客观的，环境也是客观的，但是两个客观加在一起，它们的内容就变了，变成了神秘莫测。这种莫测随时会给企业带来危机，这种危机 甚至是灾难性的。企业在这种大环境里必须时刻注意自己的一言一行，不但要在产品的质量上下工夫，还要在企业的形象上树个好口碑。面对如此多的问题，企业的危机化管理被提上了日程。危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。危机应对之道，应是从产品生命周期的初始开始，全过程防患于未然。熟悉危机处理正反两方面的经验和教训，将有助于企业组织的生存和发展。