手机市场经营策略剖析
国手机市场经营策略剖析
一、 全球手机产业竞争成功要素及演变
2002年以前，手机产业属于垂直型产业结构，由几家手机厂商垄断，提供整合的手机芯片、通信软
件及各种零部件，具备相当的生产、渠道和品牌优势，这种竞争模式的盈利主要来自于规模生产。此时
市场的主导者主要有诺基亚、摩托罗拉和爱立信等。
但由于后来手机价格大幅度下降，各大手机厂商开始外包零部件或OEM/ODM代工，以减少生产成本，
并将自身研制的芯片及软件技术向外授权或转售来扩大收入来源。与此同时，手机逐渐成为一种时尚流
行的产品。
在这些因素的影响下，全球手机产业结构开始向水平型转变，授权或购买各种手机芯片技术、软件开发
平台、操作系统及零部件等变得更加容易，竞争也日渐激烈，手机厂商除具有规模生产能力外，还要具
备统一的技术标准、品牌优势与创新设计能力才有可能获利。此时，日、韩两国已具有开发关键零部件
和高档手机的经验， 则具有规模生产的能力，三星、LG和亚洲的一些ODM厂商逐渐成为市场的主导者
。
二、 手机厂商的总体竞争格局分析
根据信息产业部统计，截至2002年底， 有36家手机生产厂商，其中同时生产GSM和CDMA手机的有
12家。
根据企业性质，可将这3６家手机厂商分为四大阵营：
一是以TCL、康佳、海尔、厦新等为代表的家电企业；
二是以波导、首信、南方高科、中电通讯为代表的通信企业；
三是以联想、托普为代表的IT企业；
四是以迪比特为代表的制造企业。
目前，摩托罗拉和诺基亚在 的市场份额均为25％左右，西门子约为11％。摩托罗拉、三星、LG
都将在2003年全面推出彩屏手机和CDMA 1X手机。面对国外品牌的竞争，国产手机在技术上并不能领先，
所以他们在积极扩大产量的同时，也在突出自身优势上下工夫。与国外品牌相比， 手机厂商的优势
和劣势分别如下：
竞争优势 竞争劣势
规模制造，降低手机生产成本 研发技术实力较弱，产品线薄弱
扁平化的渠道，降低流通成本 尚未形成品牌优势
本地化市场运作经验，高效的市场开发和推广 零部件采购成本高
优质的服务质量
手机市场“技术换市场”的阶段已经过去了，目前主要集中在品牌、服务和价格三位一体的竞争上
。 的手机厂商如何实施高效的市场经营战略已成为国产手机下一轮市场竞争的关键所在。
三、 几家典型 手机厂商的差异化市场经营策略分析
手机厂商除了在经营模式方面所具有的共同特点外，一般都拥有自身独特的经营方式。
1. 波 导
信息产业部统计，今年1-10月份，国内市场手机累计业务6662.52万台。国产品牌手机的市场份额继续扩
大，波导仍然高居榜首，连续4年保持国产品牌手机销量第一。
波导自身的经营方式
①低端产品进入策略。波导所采取的产品策略可以用“三个阶段”来概括：
第一阶段 将主要产品定位在低档，在产品的开发设计方面，实行“农村包围城市”的战略指导思想，达
到一定的市场覆盖率； 采取专攻中小城市、内地城市及小城镇的策略，波导在 建立了28家省级业务
公司、300多个地市级办事处
第二阶段 利用低价手机业务规模的增长弥补利润率的下降，同时研发新型产品； 由于波导去年在高端
手机上没怎么做文章，中低端手机较多，这使得波导虽然销量很大，但与其他品牌相比，利润率较低。
税后纯利润只有7000万元，净利润率2.7%。波导提出注重产品的内秀与外靓，一口气于今年推出20款以
上的新机型，尤其是在下半年推出 GC600等一系列中高端手机
第三阶段 通过与国外厂家（例如法国萨基姆）合作开发的方式，延长产品线，由低端手机向上延伸，开
发推广中高端手机。 计划在2003年4月份推出彩信和带摄像头的手机，2003年的广告投放也将集中在高
端产品上。
②渠道优势先导。
波导的“自建营销体系”
优势 灵敏的市场信息捕捉能力；符合 本土化的渠道购买习惯；新品抵达用户的速度加快；节省中间
渠道费用，争取价格竞争优势；将产品服务融入到产品业务过程中。
劣势 庞大的业务体系耗去近4亿元的费用，业务成本的增加，使得企业赢利能力减弱。
改革方案 在坚持"加强网络建设，迅速扩大业务规模"原则下，对业务公司进行全面改制，以期从企业体
制上入手有效控制业务费用，解决业务公司的亏损问题。自负盈亏的方式既能调动业务人员的积极性，
促使节支增效，又保证了每年的业务目标。
③价格促销力度大。
由于波导具有一定的规模成本优势，借助于自身搭建的业务平台，波导发起价格促销活动时也要比其他
手机厂商见效快。
波导的降价业务攻势出奇制胜，起了非常好的效果。波导从8月开始至今，已经有四轮降价促销，将多款
主力机型实施大降价。8月，波导开始发动第一轮促销之后，波导单月业务量急剧增长，至10月份，平均
1天能达到3万台。惊人的消息是，依靠降价促销的巨大作用，波导10月业务竟突破一百万台，这是国产
手机中第一个月业务突破百万台者。
2.TCL
2002年TCL手机销量仅次于摩托罗拉和诺基亚，进入 手机市场三甲，业务额和利润额均做到国产手机
第一。卖出了623.6万部手机，实现手机业务收入82亿元，净利润达到12.7亿。
TCL制胜原因：“打以智慧支撑下的规模之战”，利用自身的本土化优势、制造成本的优势以及渠道优势
，确保收益。
①中高档产品定位。
TCL走的是高端发展路线，这主要基于以下考虑：国外品牌手机的核心利润点在于高档手机，TCL通过将
产品线切入高端市场而迫使国外品牌降价，则国外品牌的手机就不会再有过多的利润来弥补其低档手机
，从而削弱了其低档手机同国产手机在价格方面的竞争力，待时机成熟时TCL再将产品线延伸到低档手机
，更终获得手机终端市场的全面胜利。依据这个思路，TCL提出了“制造更好的产品，而不是更便宜的产
品”的口号。把性能价格比做到更好，科技含量、时尚感、消费者的认可程度。而作为同等价格的产品
，TCL的产品价格约低20％以上，与洋品牌相比具有一定竞争力，并且具有保值。
②产品国际化策略。
TCL移动计划进军国外手机厂商的“后方根据地”，在全方位的层次上“与狼共舞”。2002年，TCL手机
成功地进入了香港和东南亚市场，并取得了一定的业务量，目前TCL移动通信已经在越南等地设立了办事
处。
③加大自身研发力量。
TCL移动就一直坚持自主研发、赶超洋品牌、打造民族手机品牌的发展思路。在国际化研发战略的指导下
，TCL手机与微软、高通、爱立信、英特尔、Wavecom等国际著名企业开展了多种形式的技术合作，不但
在 建立了手机研究院，还投资海外设立研发中心，并大力吸收人才，力争在手机制造领域形成核心
竞争优势。2001年共推出了4大系列12款新机，2002年共推出12款双屏幕手机、3款CDMA手机、一款PDA手
机。2003年计划推出60款产品，平均每个月将向市场上推出五款手机新品，牢牢把握了市场主动权
④充分发挥 制造业的本土优势，能动地操纵制造业。
广东省内，一个庞大的、成熟的通讯电子产业群体早已成型，为TCL的快速成长提供了良好的创业环境。
2002年3月，公司投资1.5亿元购买和筹建的TCL移动信息产业国际科技园正式落成。科技园坐落于广东省
惠州市仲恺国家级高新技术开发区，是一个集产品研发、制造、写字楼、以及餐饮娱乐、世界公园主题
广场、足球场、篮球场等场所于一体的全方位多功能科技园，有望发展为世界一流的移动信息终端产品
制造基地。此外TCL移动通信还向内地辐射，在内蒙、新疆等地增设了制造基地。
⑤营销网络
TCI采取界于跨国公司的层层分销和波导的短渠道之间的渠道模式，即将自有的业务公司到达省一级便点
到为止。
目前公司已经建立起一个高效快速的宽带营销网络。 已建立了20余家分支机构，拥有一支1300余
人的业务王牌军，自营网络的规模的效能不断提升。自营网络与1500余名经销商建立了良好的合作关系
，8000余个零售点业务TCL手机。目前业务已经覆盖除台湾省之外的所有省区。
提出"合纵连横、深度分销"的战略，并在国产手机厂商中率先引入 性手机代理商--中邮普泰公司作
为TCL999D手机 总经销商。合作中双方发挥各自优势，使得999D这款国产高档折叠式手机销量迅速攀
升，畅销 ，成为洋品牌手机的有力竞争者。随着产品线的不断丰富，为了更好地整合渠道资源，以
自营网络为依托，各省区正逐步建立起与经销商互惠互利、共图发展的合作联盟，密切了厂商联合，形
成了优势互补、资源共享的双赢局面，为宽带营销网络的建立探索新的模式。
3.厦 新
今年8月中旬，连续两年戴上ST大帽的厦新发布2002年财务中报：上半年厦新实现主营业务收入
13.0097亿元，同比增长166%，手机比重占到74.3%，其净资产收益率由去年同期的-6.05%上升到今年的
16.98%。有人说，厦新在国产手机中上演了“一款手机救活了一家企业”的神话。
厦新从家电向手机的成功转型原因：
①明确的中高端产品定位。
厦新将手机市场的开发重点放在中高端，厦新与TCL、波导等国内品牌相比在规模上还有一定的差距，只
有追求自己独特的产品定位和企业经营的风格，在3000元以上的国产手机产品中，厦新的占有率是更高
的。同时，厦新到目前为止，其目标消费群仍是成功男性市场，而且这一定位在一段时间内不会有改变
。这是厦新两大个性。
厦新手机的产品线比较单一，目前只有A6和A8两大系列。为了改变这种局面，厦新一方面加大手机的研
发投入，提出未来几年内把研发投入的比例提高到6％左右，同时将完成对多媒体短信、Java平台等更新
技术的研发，并启动CDMA和小灵通手机的业务，不断扩大厦新手机市场的发展空间；另一方面，为了防
范手机产业的不稳定性所带来的巨大影响，厦新决定于2003年启动“第二次转型”计划，有意在未来几
年内进入笔记本电脑、等离子彩电、数码相机等消费类电子产品领域。
②有效的市场推广策略。
厦新A8的市场推广策略为其维持高端价格和建立良好的产品形象奠定了基础。该策略具有业务商前突、
厂家对价格的控制能力强、市场推进节奏适度、广告策略合理等特点。
由于在规模和研发能力上，厦新与TCL、波导等国内品牌相比还有一定的差距。目前厦新的策略是以精致
感打造品牌美誉度,扩大产量，特别是增加中高端产品的占有率。在厦新A8的基础上，将派生出一系列产
品，满足不同用户的不同需求，同时还将推出GPRS双通道Email手机。此外突出厦新多元化优势，公司将
原有的“统一集权制”改组为视频、音频、通讯、手机、IT五个事业部，并从中寻找突破口。
4．联想
2002年2月，联想在北京总部召开新闻发布会宣布与厦华合资进军手机业务领域；6月26日，联想自主品
牌手机问世，在北京中华世纪坛向外界发布了首批6款新品，其中主打产品为联想G808；8月7日，联想手
机进行自进入手机领域以来的第一次业绩发布：4至6月共业务手机16万台。而这一业务业绩是在两家公
司整合过程之中，没有启动大规模市场推广、主力新机型没有上市的情况下取得的。
暗渡陈仓技术先行
2000年上海研究院成立了无线通讯研究室和移动通讯研究室专门从事手机项目的研发，2001年同西门子
签订过关于合作无线技术的协议，同年成立“手持行业同盟”，同盟中有着联想的老朋友Intel和微软这
样的世界顶级公司。而2002年手机业务发布会上，通信业界的巨擘———美国德州仪器(TI)的全球董事
长也出现在会场，并签署了合作协议。
这三步，为联想手机打造了自身研发的能力，也找好了未来的合作伙伴，早早地就为联想手机奠定了未
来技术长期发展的坚实基础。而联想选择的合资伙伴也是拥有国家级GSM手机研发中心的厦华电子。也因
为如此，在4月新公司成立后仅两个月，联想就推出了GPRS手机G808，其从研发到用户认可的速度老牌手
机厂商恐怕也望尘莫及。
捆绑上下游协同作战
在联想有个业务选择三原则：“有用户需求、有大规模赢利潜力、要与现有业务有‘协同效应’。”从
PC到笔记本电脑、服务器的业务拓展，联想每一次的业务拓展都体现了这样的思路“联想在计算机与信
息服务领域所积累的经验对于开发无线信息终端会发挥很大的优势。可以充分利用联想在计算机和信息
服务上积累的技术，研发与电脑系统协同的应用功能，使得数据的处理和共享能力进一步提高。实现设
备之间的互联互通，使手机成为信息的遥控器。
嫁接成熟渠道经验迅速建立市场优势
联想分销渠道的人员是一支混合兵团，既有多年从事手机分销的业界专家，也有从联想集团过来的业务
精英。联想的渠道人员虽然不熟悉手机的运作规律，但在电脑的业务中积累了大量的渠道建设、管理的
经验，有良好的市场推广和渠道管理能力。现在公司在 有二十几个营销中心，并在地市级以上城市
建立了初步的维修服务渠道。更重要的是，联想经过多年积累，形成自成一体的市场推广和渠道业务体
系，并拥有一支经验丰富的市场推广队伍以及合作伙伴，灵活、务实、创新地利用三方面的渠道资源，
搭建满足客户需求和手机业务运作特点的渠道模式。
深得联想分销精髓的手机分销体制，有效针对各个区域市场采取强有力的支持，市场推广更加有效，在
价格控制、窜货控制、保护渠道利益上更加简洁有效，大大提高了渠道的满意度。
借鉴PC服务品牌手机
在用户追踪式管理方面，联想建立了国内更大规模的电话呼叫中心，建立了有效的用户档案管理机制，
能提供有针对性的持续服务。在统一服务政策的执行方面，联想服务建立了以客户关系管理系统为核心
的服务业务信息系统，实现了客户服务信息的全过程记录和闭环监控，使每位客户都能享受到联想阳光
服务的呵护。
联想手机的业绩表现，不仅在于给国内的消费者带来了新的选择，同样重要的是，其"协同PC效应"的方
法，也给国内手机行业的发展带来了一种全新的思路。
| |
Copyright © 2000-2007 www.mpsoft.net.cn All
Rights Reserved
郑州 美萍网络技术有限公司 版权所有
联系电话：0371-68749676 68725164
68750570 传真：0371-68750570
行业软件业务专线电话 0371-66619869 (此电话只负责行业软件业务咨询）
豫ICP证010197 豫ICP备05010247号
|