鞋业业务三终端 专卖店 商场 鞋业超市  

渠道为王，无“网”不胜，已成为任何一家品牌企业追求的目标。
渠道的畅通度，网络的覆盖面，直接关系到品牌企业的生死存亡。
鞋业自20世纪90年代中后期进入品牌经营时代以来，鞋业的营销渠道模式大致经历了这样四个过程：无序批发—划区批发经营—专卖 店经营—企业一体化网络营销，而走在这些渠道变革前沿的品牌纷纷获得长足发展。
但 鞋业在快速发展的同时也面临着这样一个难题，那就是在商品同质化严重和商品与商品之间、品牌与品牌之间差异化越来越小的今 天，渠道建设的同质化也赫然摆在我们面前。在没有很好地研究自身能力的情况下，众多企业就盲目效仿领先企业的做法，从而导致企业纷纷 落马。随着“新经济”时代的到来，“虚拟经营”、“服务经营”、“数据库营销”等先进的经营模式将很快被鞋类行业吸收利用。原有的“ 划区经营”等业务网络将受到剧烈地冲击，“百信鞋业” 鞋业产品终端业务连锁店（虽然由于其资金运作不畅导致没落，但其发展模式仍 极具生命力）、湖北“王子鞋城”等连锁服务品牌的崛起，以及县级市场终端的快速规模化、集中化，种种迹象表明：皮鞋终端在整合式的专 卖商场业务经营的同时，新的经营模式已拉开了序幕。
惟一不变的就是变化，专卖店的滑坡，商场的回归和鞋业超市的兴起使市场渠道归于平静，归于理性，“新经济”时代“花拳绣腿”的动 作已经过去，一切以实用、有效、做得到为主流。
一、 专卖店单体数量减少，向“精”、“专”方向发展
在内销市场，能代表 鞋业整体面貌的全是温州鞋。温州鞋以创品牌和建渠道而知名。2001年9月12日，“ 鞋都”落户温州。2003年 ，温州三千余家鞋革企业以368亿元的年产值，成为 鞋业的一方霸主，占据内销鞋业市场的半壁江山。据行业协会统计，温州鞋在 市场 拥有专卖店25,000多个，在数量上占据 同行业的70%多。因此，温州鞋业专卖店的成长和走向是 鞋业专卖趋势的一个缩影。
（一） 专卖现实之一——专卖店里卖杂牌
1998年11月，奥康在温州创办第一家皮鞋专卖店，从此以后，“专卖连锁”开始风行于温州鞋业界，一些大中型鞋企纷纷跟进，在当时， 鞋企在终端开设专卖店的多少成为衡量其品牌实力的一个标准。一时间，统一形象、统一价格的温州品牌鞋专卖店如雨后春笋般在 涌现。 到2001年，温州鞋业专卖店到顶峰时达到3万家，但相当一部分企业的效益却一路滑坡。到2003年底，一些难以支撑下去的企业不堪重负，开始 转变思路。一些运作相对较为成功的品牌专卖店，也开始进一些杂牌皮鞋业务，以期维持生计。到目前为止，这种态势正愈演愈烈，而令人尴 尬的现实却是，厂家并不是不知道终端专卖店在玩猫腻，只是专卖店自己的品牌很难再让专卖商支撑下去。在专卖店倒闭或兼作杂牌维持生存 的两难选择上，厂家只能睁只眼闭只眼选择了后者。
（二） 专卖现实之二——鞋业巨头三分之一的专卖店悄然关闭
不仅仅是温州的二线品牌遭到严重冲击，就连个别鞋业巨头也受到冲击。据市场调研人员反映，温州某大型鞋企在2003年有三分之一的专 卖店关闭，这不能不引起业内人士的重视和反思。让温州鞋业叫响整个中华大地的“专卖”武器为何在短短三四年就面临如此被动局面？难道 专卖店要退出鞋业业务主渠道的历史舞台？答案是否定的。专卖店数量的减少并非意味着专卖店的衰落，这是市场竞争、市场优胜劣汰的必然 结果。
据笔者了解，温州的鞋类专卖店75%是非自营专卖店，这包括几家大企业在内，有营销专家指出，利润之链不断，则渠道之水长流，市场营 销不败，让渠道中的专卖代理商赚到钱则是利润之链中的重中之重。在专卖店一哄而上的年代，相当一部分加盟商都是“慕名而来”，“跟着 感觉走”加盟了连锁专卖，可当他们一旦遇到挫折就很容易放弃。因此，制鞋企业在专卖渠道建设中，应树立“永续经营”的发展理念，重视 渠道中的加盟商，一方面，企业要提供领先的产品、稳固的质量和充裕的货源，另一方面，要树立全身心为加盟商服务的心态，以期实现鞋企 与加盟商之间由简单的交易型关系向伙伴型关系的转变。
相较于温州鞋， 品牌鞋专卖普遍存在这样的问题：庞大的专卖网络暗藏着成本高昂、管理低效的危险。渠道经营的粗放化倾向，及某 些渠道在建设过程中重数量轻质量、重效益轻市场、重当前轻长远，网络质量不高，单店销量不够理想等，造成了渠道建设的不够稳固和企业 业绩的持久震荡。
作为 鞋业专卖连锁的先行者，奥康集团在专卖渠道上尝够了甜头，但面对市场严峻的现实，从2003年开始，奥康在专卖渠道建设上， 提出并实施了“多腿走路”的策略。开始在专卖店的经营上注入全新的思路：一方面，重点加强自营店的建设，将其比例提升到20%以上，盈利 范围争取达到公司业务总额的80%以上；另一方面，提升专卖营销网络的建设质量。以点带面，以自营店为基点，向四周辐射，逐步形成区域垄 断格局，带动代理商共同提高业绩，做到“开设一个成功一个；巩固一个，带动一片”。另外讲究战术的选择，“小城市开大店，大城市多开 店”，奥康、康龙、美丽佳人、GEOX一起上，将市场网络编织得尽量不留空白，争做区域强势品牌。
由此可见，专卖连锁的业务渠道并非是在走下坡路，它的发展趋势是鞋企自营店比重大幅上升，与优秀加盟商合股店比例上升，普通的加 盟专卖店比例逐渐下降，优胜劣汰，资源整合，专卖店仍是以温州为代表的内销鞋企更重要的业务渠道。
商场的回归和雄起为 品牌鞋企的飞跃找到了有力的终端武器。上世纪90年代初期和中期的国营商场，是消费者获取商品的更佳途径， 也是鞋企业务通路的更佳终端，但由于经济体制改革的进行和国营商场的改制和转轨，再加上自90年代中后期兴起的鞋业连锁专卖，一时间， 商场在品牌鞋企的业务渠道上开始沉寂了。但自2002年以后，脱胎换骨的商场重新回归，商场渠道又慢慢成为更具影响力的场所了。因为它们 往往占据城市更好的资源，包括更繁华的地段，流动量更大、购买能力更强的人群和更好的购买氛围。据2003年在 重点大型商场的统计， 鞋类商品业务增长率达到惊人的25%，业务额达400亿元，且呈连年快速增长的态势，如此巨大的蛋糕无论是谁都不得不为之心动。
在目前 一类城市的大商场中，广东鞋占据相当的份额，但并未能整体形成大的业务规模，某些洋品牌大多也以区域市场为主。这是因 为广东鞋以外销为主（占其总产量的80%以上），在国内市场以其新颖的款式吸引顾客，以高价姿态面向一类市场，在高档消费群体中拥有一批 稳定的客户。但由于个别企业经营诚信度较差（经常将产品以次充好），导致业务渠道商业风险过大（因为他们要承担劣质产品的退换责任） ，同时忽略业务渠道的建设与维护，因此其内销受限成为必然。
而作为内销主力军的温州鞋长期以来一直在二三级市场打拼，走“农村包围城市”的路线，在积聚实力进军一类市场，准备与广州鞋一争 高下的时候，进入重新回归的大商场无疑是更佳的渠道。笔者在上海采访时看到，在这个被业内外人士公认为更难进入的一类市场，精明的温 州人已经开始强力介入。而他们进入上海市场的路子体现出了温州特色，即“双管齐下”，一方面全力进入上海一百、太平洋百货、华联，抢 占市场制高点，另一方面在南京东路、四川路及各郊县开设专卖店，拿出自己的绝活。上海市场相较于 其它鞋类市场非常难操作，一方面 ，上海人对上世纪80年代温州人造假至今仍心存偏见，另一方面，上海本身也是一个 重要的制鞋基地，虽然由于经济结构调整，上海的鞋 厂已经非常少，但却遗留了众多优秀的本地品牌，如男鞋“牛头”牌，女鞋“花牌”、“蓝棠”等在每个大商场里都有业务。在上海的大商场 里，40%的柜台仍为本地品牌占领，另外30%为广州鞋，其余被福建、江苏、温州所占据。在上海一百的鞋业专厅里，红蜻蜓、康奈、奥康、美 丽佳人四大温州品牌赫然在列。笔者从红蜻蜓的专厅里了解到，这里旺季时每月能做到30万元，淡季时也能做到10万元左右，但惟一的遗憾是 ，红蜻蜓和康奈、奥康品牌还仍是*男鞋打天下，女鞋所占业务比例很小。据售货员反映，虽然65%的消费者为外地人或旅游人群，但本地人群 的认可度也在不断提升，另外，笔者斗胆建议温州品牌鞋企开拓上海市场时采取可口可乐等国际饮料巨头进入大陆市场时采取的方式，即采取 收购或控股的方式掌控本土企业，然后慢慢将市场据为己有，温州鞋企完全有能力收购或掌控上海的本土品牌，这样进入上海一类市场时会更 为迅速和省力。
当然，众多品牌鞋企重拾商场这一营销渠道，并没有走老路，而是“新酒换新瓶”，采取全新的商场方式，鼓励实行租赁、合同和扣点等 多种经营方式攻占这块阵地，抢占制高点。锁定高收入群体，提升品牌形象，发挥广告效应，同时推动专卖店的整体业务，两条腿走路实现双 赢。
二、 鞋业超市的兴起意味着企业整合市场的时代开始向市场整合企业的趋势转变
鞋业超市的兴起并引起业内人士的关注始于天津的百信鞋业，如日中天的百信当时几乎吃遍了所有的品牌鞋，如不是因为内部管理不善， 更终倒闭，那今天的百信肯定是鞋业业务市场更大的“寡头”。继百信之后兴起的湖北王子鞋城在湖北市场，目前的业务能力可谓首屈一指。 而另一家由温州人李秀业执掌的金百川鞋业超市，出道不久已名震大西南市场，并且引来了众多品牌鞋企的极大关注。据了解，李秀业在青海 西宁的3家金百川鞋业超市（2家占地各约2000平方米，1家占地约1500平方米），其一年的业务总额可达5000万元。专营中高档鞋的金百川鞋业 超市，不但卖富贵鸟、红蜻蜓和意尔康等品牌皮鞋，就连运动鞋和休闲鞋等其它鞋类也一应俱全。而且据说除了红蜻蜓等个别连锁专卖比较规 范的品牌外，金百川还定下了“游戏规则”：在当地市场进金百川的品牌鞋子，不允许出现在其它鞋店柜台上。提起这个标榜“同城价格更低 ”并带有霸气的金百川，众多品牌鞋企老总颇有肃然起敬的感觉。另外，由于产品的同质化和渠道同质化的出现，一些有思路有资金的代理商 ，开始萌生联合掌控终端的念头。据悉，河北石家庄鞋业市场里四位颇具实力的代理商，目前已开始注册公司，为实现“垄断”该市品牌鞋类 经营的目标秘密结盟。另据了解，该公司成立后，将通过类似王子鞋城、金百川鞋业超市的方式，实现掌握终端的目标。由此，乔耐鞋业董事 长潘志诚、保罗骑士鞋业董事长金哲新等人断言，中型品牌鞋业超市被市场整合，由寡头垄断终端的时代即将来临。
面对众多中型鞋企业务业绩下滑，市场命脉渐为终端商所控制的局面，国内的大型鞋企又该如何应对呢？ 的大型鞋企，年产值超过10亿元 的仅有少数几家，虽然 鞋类行业有6个“ 驰名商标”和多个“ 名牌产品”，但无论是森达、红蜻蜓、奥康还是康奈等企业，没有一 家在国内市场的占有率超过15%，而相对于洗涤行业宝洁公司的“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”业务总额占 洗发类产品市场竞 争优势而言，充其量只能说是在行业内的“领先”地位，而“领先”地位并不意味着更终竞争的胜出。因此，所谓的大型鞋企同样存在被市场 终端整合的危险，由此，皮鞋行业两家极其代表性的鞋企“红蜻蜓”和“奥康”分别祭出了“新经济”时代新的超越方式，其目的仍是牢牢地 把对市场的整合大权掌握在企业手中。
红蜻蜓推出的“惠利玛”鞋业超市，重在打造“惠利玛”自主的品牌产权，在吸收红蜻蜓自身的“红蜻蜓”、“火辣辣”、“捷路”、“ 红蜻蜓童鞋”几大品牌的同时，面向全行业吸纳中高档且有一定知名度的鞋业品牌，在整合集团自有业务渠道的同时，整合其它中型品牌鞋企 的市场。
2003年元旦，在江西南昌，当奥康、康龙、美丽佳人三大品牌的整体形象同时亮相新开业的丽华购物广场时，投资几百万的泉城济南“奥 康名品空间”也相继开业，奥康集团的“奥康名品空间”鞋业超市初露端倪，但它的特点是只吸纳自己的包括GEOX在内的大品牌。
总之，当前鞋业市场的竞争越来越趋向于渠道的竞争，而渠道的竞争也越来越表现为终端的竞争。专卖店、商场、鞋业超市作为鞋业终端 分销的渠道模式，从发展的过程看，三者互有所长，又各有所短。
首先，作为专卖店，它的优势在于对鞋企的品牌形象有保证，资金回笼快，信息反馈及时有效，而其缺点则是产品单一，品牌单一，可选 择性差，另外受观念及气候影响，在北京开专卖店成功率很低。
其次，作为商场老板，其优势在于投入费用少，消费者信赖程度高，而其缺点是价格高，品牌形象不明显，资金回笼慢，有一定的风险， 费用高，对企业的管理要求高。
第三，鞋业超市的优点在于产品丰富，单位成本低，可选择余地大，资金回笼也快，其缺点是企业的品牌形象有所弱化。
由此可见，专卖店和商场是鞋业更主要的业务形式，而鞋业超市则是基于商场和专卖店的变体。短期内，在鞋业终端市场的产销渠道上必 将出现三足鼎立的局面。由此我们也可以看出皮鞋零售终端发展演化的四大趋势。
一是大型化，单店面积明显增大，一般由二三百平方米的店面积扩展到二三千平方米（如鞋业超市）；二是专业化，各类业态并不是只要 赚钱什么都卖，而是专营一类或几类商品（专卖店）；三是廉价化，低成本运作（鞋业超市，商场）；四是连锁化，建立连锁店系统，发挥连 锁经济的优势（鞋业超市、专卖店、商场）。
市场竞争的加剧和鞋业零售行业的变化，事实上已经影响到了整个产品流通系统；制鞋企业、经销商、零售商（商场、专卖店、鞋业超市 ）三方身处其中，由于三方各自实力的增减，其在交易谈判中的地位正发生变化。企业的营销活动要求更加深入化和细致化，鞋企不仅要有新 潮优质的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务，而且更应加强分销渠道的建设，以提高企业的核心竞争力。
首先，品牌鞋企必须尽快指定扁平化的渠道结构，降低业务重心
为了提高渠道效率，形成有竞争力的渠道模式，企业直接面对消费终端，及时沟通信息，更好地推行企业的业务政策。目前，相当一部分 鞋企正将业务渠道改为扁平化的结构，即业务渠道越来越短，业务网点则越来越多。业务渠道短，增加了鞋企对渠道的控制力；业务网点多， 则增加了产品的业务量和知名度。如百丽鞋业在 设立了132个自营办事处，1600多家终端自营店，企业2003年产值仅7亿元，但零售额却做 了28个亿。它的成功在于扁平化业务渠道架构的成功确立。另外，百丽的网络实施开放式、分权式管理，降低了职业风险和通路风险，采用买 断式的雇佣关系，诚信互动的企业文化，得失相宜的利益机制，使其网络逐渐走向健全和成熟，进而成为耐克的合作伙伴。仅短短一年的时间 ，百丽即以其渠道的优势一举成为耐克更大的大陆代理商，占据着业务业绩的15%。鞋企－自营办事处－终端（商场、专卖店、鞋业超市），使 鞋企对渠道的了解和管理处于非常主动的地位，而且避免了多层次的业务网络瓜分渠道利润和经销商不规范的操作手段，如压价、弃货等严重 的网络冲突现象的出现。
第二，鞋企要试着与经销商建立伙伴式的渠道关系
在伙伴式的分销渠道中，鞋企与经销商一体化经营，拓宽厂家对渠道的集中控制，树立整体利益更大化的原则，使分散的、无向心力的经 销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标而共同努力，以期达到双赢的目的。如在内销市场，近几年做得非常出色的蜘蛛王 集团，为实现对渠道的更终控制权，一方面积极建立企业自营办事处，另一方面选择优秀的经销商，由企业参股、控股、整合业务渠道，以实 现双方利益的更大化。
第三，鞋企渠道建设以精心耕作终端市场为中心
鞋企业务网络的开发包括一系列活动，但归结起来，业务主要是解决以下两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者看得到 ；二是如何把产品铺到消费者的心中，让消费者愿意买。不同的时期，鞋企解决这两个问题的方式是不同的。
在对鞋企的要求由“经营”变为“精营”，由“广耕”变为“深耕”的新形势下，企业越来越认识到消费终端对开拓市场的重要性，因而 直面终端已成为鞋企的必经之路。如红蜻蜓、奥康、百丽等成功的鞋企早已经以终端市场为建设中心来运作市场。
第四，鞋企要不断提高经销商的整体经营素质
品牌鞋企30%的终端掌控在自己手里，而另外的70%则仍握在经销商手中。但 品牌鞋业的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的 ，整体素质亟待提高。许多经销商是在经商大潮中*着“敢干”而发家的，他们大都具有四点不足：一是市场开发能力不足；二是促销能力不足 ；三是管理能力不足；四是自我提高能力不足。因此，鞋企必须要对经销商进行培训，使产供双方建立关系共存、利益共享的基础。
总之，专卖店、商场、鞋业超市三足鼎立局面的出现，以及鞋企营销环境的不断变化，要求企业的经营者必须做出相应地调整。谁能具有 前瞻性，及时改革传统的分销渠道，并能在改革中探索出新路，无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的取胜筹码。
By Shi

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