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房产中介经营模式的演进及其分析
[日期：2008-06-24] 来源： 作者：
伴随着房地产业的发展，房地产流通服务市场成长起来了，市场成长起来后，如何争取到更多的业务取代了成本控制，成为了这个阶段中介企业首要因素，而组建小规模连锁企业有利于业务争取。然后随着市场的发展，特别是1997年后，专业性程度成为行业竞争的焦点，而大规模中介企业具有专业化方面的优势，随着上海房屋置换公司成立，加上此后的智恒房产，我爱我家，新澳房产等中介企业加入到大规模连锁阵营之中，上海房地产流通服务业进入了大规模连锁模式时代。
具体而言，中介企业商业模式演进有以下两个方面的原因：
1、市场对服务品质要求不断提升是商业模式演进的根本原因
从根本上说，房地产流通服务业是一个市场导向型的产业，其核心竞争力更多表现为对市场需求及其变动的适应力。房地产流通服务市场需求的变动表现为两个方面，一是市场构成中，不同客户群比例的变动；二是同一客户群对房地产流通服务的需求及其所重视的品质维度(包括服务价格、安全性、便捷性和专业性)也会随着房地产市场形势变化而变。
在上海房地产流通服务业发展中，两个趋势非常明显，一是房地产流通服务对象由售后公房上市交易为主向新建商品房的交易为主的转变。二是由自住性购房为主向自住性投资性购房并重的转变。其背景原因就是购房群体结构的重大变化。其一是购房群体收入结构移向高端的趋势。其二是投资性购房客户群体的增加，据统计，在上海房地产市场上，一手房的销售中投资性购房的比例在近年有了明显增加，2002年达到16％，而 2003年则达到25％以上，其中一些房地产项目60％以上都是投资性购房。一手房地产市场上的投资性购房必然会转化为二手市场上的房源供应。面对这样大的一个客户群体，存量房地产流通服务企业需要针对其需求，作出适应性调整。
根据房地产流通服务的价值链分析，不同的购房群体对于房地产流通服务"价格收费""安全性""便捷性""专业性"的偏好和敏感度是不同的。在公房上市交易为主的阶段，市场交易的主体是一般收入阶层的市民，其对中介服务的"价格收费"比较敏感，对服务的专业性要求并不高，所需服务是较简单的"中介"服务，在这样一个阶段，单店模式和小规模连锁模式有较好的生存空间，而大规模连锁则没有突出的竞争优势，反而可能因为管理成本等原因而处于竞争的劣势中。所以，在这个阶段，房地产中介企业以单店模式和小规模连锁模式为主。
但随着房地产市场发展到今日，投资性购房群体的增加，使得房地产流通服务的"专业性要求"显得越发重要，中介企业需要能够为投资性顾客提供专业的咨询建议和市场分析研究报告，这类客户其实对于"价格收费"指标不敏感；而房产价格的快速上涨，则要求房地产流通服务能有更好的"便捷性"，这样使得成交更快，价格更有利。在这样的背景下，规模化连锁中介企业具有了一定的竞争优势，首先，大规模的连锁意味着更多的市场触角，在信息共享的体制下，能够接触到更多的客户端，成交因此也会更为便捷。其次，大规模的连锁中介企业有能力形成自己的市场研究分析机构，更好地服务于对"专业化"服务有较高要求的投资性购房的客户。在低端市场竞争激烈而高端市场供应相对不足的房地产流通服务市场形势下，加强"专业化"水平，显然是大规模连锁中介企业的发展方向之一。
2、行业竞争日益加剧，也是促使企业模式演进的重要原因
行业发展规律表明，业内企业模式的升级演进有企业主动适应需求变动而进行的，也有因激烈市场竞争而被动进行的。由于上海房地产流通服务行业市场竞争日益激烈，企业或通过开辟新的市场领域比如进入房地产流通服务的高端市场领域来应对竞争，或通过现有的市场领域中强化竞争优势，如形成信息共享的联合体以获得更多的信息资源。而规模化连锁则是实施这两种战略的必然选择。通过大规模连锁，连锁企业将通过信息共享而获得比单店更多的市场信息，也可以提高自身的专业化水平，从而进入到高端市场领域中。
三、房产中介企业运作模式创新发展的对策和思路
只有能适应不断发展变化的房地产市场形势的中介企业才能生存发展，为此，房地产流通服务企业商业运作模式也必须以适应市场形势变化为出发点进行创新。这对上海大型连锁中介企业商业模式的创新和演进提出了新的更高的要求。从创新的主线来看，有两个，其一是提升企业运作专业化程度，这是中介行业运作模式创新的主线条；其二是增强企业运作效率和盈利能力，这是企业运作模式变革出发点。作为一个系统工程，中介企业商业运作模式创新包含了企业市场定位选择、企业人才机制创新、企业管理结构变革和企业激励机制变革等多方面制度体制创新。其中主要包括人才引进和培养机制、企业管理和激励机制等方面的创新。
1、人才的吸引和培养机制的创新
企业的竞争归根结底是人才的竞争。员工素质高低对于房地产流通服务企业竞争力有着决定性影响。从业人员总体素质不高，是中介行业中的普遍现象。据统计，上海市现有的中介经纪人中有大学学历的不到10％，相当部分从业人员没有执业资格，大多数人仅接受过系统的房地产知识教育和培训。随着上海房地产市场需求新变化，投资性购房需求的增加和购房群体职业层次和收入层次以及个人素质的提高，房地产流通服务市场对中介企业服务品质的要求也在提升，人才素质问题显得越发重要。用人制度和人才培训机制的创新因而成为了中介企业商业运作创新的第一要务。
房地产流通服务企业要创新人才吸收和培养机制，需要从用工制度和培训机制两个环节进行：
其一、用工制度方面的创新
大型中介企业，需要在用工制度上创新思路。要注重员工的年轻化、专业化。招聘标准要适度提高，以大专为主，并在实践中进行定点培养，成为企业储备干部的组成部分，为公司中层管理人员和门店店长岗位做好人才储备。
其二、人才培训机制上的创新
人才引进是人才战略第一步，更为重要的是人才的培训。尽管总体而言上海各类大中型中介企业都建立了各自的培训体系，定期或不定期地对员工展开业务、服务、职业道德、政策法规等的培训，但在培训的目的、内容和方式方法上有待进一步完善。
为此，一要克服培训目的的短视性和功利性，扩大培训的对象和范围；二要丰富培训的方法，提高培训的效率，要大力采用双向灵活的教学培训方法。中介企业需要构建自己富有特色的培训体系，根据自己员工文化程度高、年纪轻、容易接受新生事物等特性，不仅对员工进行比较完整的业务基础培训，而且比较注重员工能力的开发和综合素质的提高，形式多样、新颖，注重团队精神和企业文化的传播，使员工群体保持较强向心力的同时提高自身的竞争能力和挑战性思维，并在此基础上形成各自的培训文化。
2、企业内部管理模式的创新
当前大规模连锁中介企业普遍采取了扁平式的管理架构，即在公司总部设置行政管理、财务、业务、交易管理、法务等职能支持部门，公司总部下辖为数不等的门店。应该说，这样的扁平化管理架构，基本上能适应市场需求的千变万化，与房地产中介行业的市场导向性特点相吻合。但在企业管理的一些方面，仍然有待改善。一是总部对于门店的支持力度有待强化，要加强总部的支持功能，二是要强化管理成本控制，简化管理机构，提高管理效率、降低管理成本。
为此，大型连锁中介企业内部管理模式的创新主要从以下几方面进行：
其一、调整总部功能，提升其服务、研发和业务支持功能
大规模连锁中介企业之所以能提高专业化程度，很大程度上是得益于其在业务门店之上，存在着总部层面的职能支持部门，如财务融资部门、人力资源培训部门、网络技术部门和市场研究机构。这些职能部门能够为各个业务门店提供强力的财务、市场研究和人力资源培训等领域的支持，而这是单店模式和中小中介企业所不能做到的。考虑到当前市场对中介服务专业化要求的提高，以及总部对中介门店支持力度不强是行业普遍存在现象，因此，强化公司职能部门对各个业务门店的支持功能是企业组织机构变革的第一位要素。为此，公司要搭建并加强培训、研发、企划三大平台，为门店提供人才培训和研发等方面的支持。
其二、整合资源，精兵简政，重新设置部门，理顺责权利关系
在强化总部职能部门的支持功能的同时，也需要兼顾管理层(包括总部和中间管理层)的管理效率和管理成本问题。管理机构自身并不产生业务收入，过大的管理队伍会因为管理成本过高而将企业的赢利消耗掉。
为此，中介企业要在满足职能部门对业务门店职能支持的前提下，整合总部的资源，减少冗员，提高管理人员素质和工作效率。
3、分配和激励机制创新
上海房地产中介企业对业务员收入分配一般采取底薪＋提成制度，采取门店考核与个人考核相结合的办法。应该说，底薪＋提成的分配制度基本上是适合中介行业要求的，能促进业务员工作积极性发挥，但在具体的运用上，仍需要局部进行改革创新。
其一、将传统中介业务和资产经营业务分别对待当前房地产中介业务中除了原来的传统中介业务，还有一定数量的资产经营业务，也就是通过收购存量房，然后加价出售。资产经营业务虽然没有中介费，但通常买卖差价比中介费用收益更高。尤其是在大规模中介企业中，资产经营业务占到一定比例。由于资产经营通常需要动用公司的资金，并且还有一定的经营风险，不能将资产经营的收入简单地等同于传统中介业务的收入。在收入的贡献因素中，既有业务员的业务操作贡献，也有企业的资金要素贡献和企业的管理要素贡献，而传统的中介业务则不需要动用公司的资金。因此，从分配的角度看，就需要对资产经营业务和传统中介业务分别对待，并制定合理的分配制度。
其二、进一步完善考核体制
激励机制有效性的前提是具备完善的考核体制。当前上海房地产中介企业普遍采取的是以个人为基本考核单位，将个人考核和门店考核结合起来。但在具体操作中，还存在着一定的操作性难题，并且通常不能完全反映出业绩和被考核人员劳动付出之间的关系。为此，在考核方面，还需要将考核的范围延伸开，将总部职能部门员工、中间管理层与门店业务人员三方紧密结合起来。只有这样，才能使得考核结果让业务门店和业务操作员工信服，才能调动总部职能支持部门和中间管理层的工作积极性。
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