租着临街的铺面和铺面后门宽大的仓库；接着响个不停的电话；管着十几号员工；看着三轮车载着货物奔进奔出；瞧着每天的流水帐，琢磨着今天又能赚多少，想着旁边的经销商又会使些什么招……这就是国内本土经销商每天的小日子。
经销商每天想着赚钱，可钱不是从天上掉下来的。市场的竞争越来越激烈，你活的过今年吗？明年，后年……？
什么样的经销商能够赚小钱？
管着一片区域，在区域内有着稳定的终端，手里捏着一个市场上的成熟产品，带动着手上其它产品的销量，擅长用降价、促销、活动等手段扩大终端网络和提高单店产品销量，这样的经销商能赚小钱。
“能够有这种水平的经销商应该活的挺好，市场上做不到这种水平的经销商一抓一大把。”有的经销商如是说。
可是这种没水平的经销商就快被市场整死了，而且别忘了经销商现在面临的市场环境也在急剧变化中。
1、外资连锁企业汹涌而入，家乐福、麦德龙等大型连锁国内店铺数量急剧扩张中，世界知名的7-11，沃尔玛也积极加快进入中国市场的步伐。
想一下，如果家乐福开在你所在的区域，会是什么结果？
2、国内连锁商超，也在迅速膨胀中。华联、联华等连锁超市每年至少增加上百家的零售终端。罗森、快克等24小时营业的便利店，以加盟连锁形式，终端数量以几何级数高速增长中。
想一下，如果你的区域里有几家超市，数十家24小时营业的便利店，会是什么结果？
3、电子商务网站高速发展中。他们通过与配送公司的联合，通过网上定购、电话定购，直接向消费者供货，在非典期间，他们的热线曾经被打爆过。现在这种流通模式，已经逐步被年轻人所认可，他们的前途一边光明。
4、祸起萧蔷，同室操戈。来自行业内部的竞争，大家对产品的恶性降价，窜货，掺假导致整个市场面临信誉危机，同时行业利润被迫不断下降。
现在的经销商甚至不靠产品经销利润赚钱，因为这最多能保本。赚钱靠的是企业返利。甚至有些经销商还会想动些歪点子，坑厂家的钱。
若是你的经销区域地处偏远，短期内这些前3点没办法对你产生影响，而且当地的其他经销商经营思路没你好，也没有形成恶性竞争，你自己又对终端开发、管理有一套，代理产品的产品力也不错，那你的赶快抓紧着难得的好机会，再好好赚他几年。
那什么样的经销商能够赚大钱？
有自己良性的经营模式只是赚大钱的基础。
会资本扩张的经销商才是真正能赚大钱的经销商。
什么是资本扩张？
对经销商来说，资本运作就是通过资本合并或资本兼并，迅速取得大量终端资源，通过整合终端资源和整合内部管理，迅速建立在某区域的老大地位。
建立起区域老大地位，我们在与企业的谈判中，手中就有更大的砝码，去要求更多的利益，同时企业也由于希望借助我们的力量，迅速占领市场，从而达到双赢的目的。
通过总结本区域资本运作的成功模式，用贷款或商业资本注入等方式取得大量资金，迅速在其他区域拷贝同样的经营模式，最终把小区域建成大区域，大区域建成全国销售网络。
这就是用“钱生钱”把经销商迅速做大的方式。
沃尔玛就是这样做的，现在他是世界500强企业的榜首。
国美电器商场就是这样做的，现在他跺一跺脚，国内家电企业会抖三抖。
我们酒类经销商为什么不能这样做呢？
但要成功创造经销商的资本运作，必须要有一定的前提。
1、我们必须要有能拿得出手的终端网络
2、我们必须要有能够确保获利的经营模式
3、我们必须能够找到外来的资金注入，才能迅速壮大
但老我们举个例子来说：
某市城市人口为300万，某酒类经销商的区域大小为中心城区的1/10，区域内终端覆盖率为80%。
提升销售额的方法：
目的：扩大自身实力
方法
1）扩大终端网络数量10%；
2）提高单店销售额10%；
3）投资100万买断5家大型餐饮终端的供货权；
毫无疑问，从理论上说，通过经销商的努力，一定可以通过改进目前的经营现状，大大提高了自己的获利能力。
但这些通常做法：
1、经销商经营的产品有足够的产品力
2、经销商的终端发展措施没有受到其他同区域的经销商的干扰和模仿。
3、经销商的终端控制能力较强，发展措施合理，激励措施到位，能使员工能够完成市场扩张措施。
这样的条件是不是有点苛刻呢？
如果不是这样，经销商还能不能发展那么快呢？
要注意的是市场上从来都不会只有你一个人
所以，经销商要想提高业绩，又回到了一个老问题：产品怎么样？
实说，这种情况也许只能在我们经销商的梦中出现。
对于普通的经销商来说，如何才能拿到好产品？如果短期内不能拿到好产品，又有什么措施让自己在未来，成为制造商眼中必然的选择？
要实现这个目标，经销商要对市场前景需要有自己的认识，这样他才能判断什么才是好产品。
经销商，是商人，必须很实际，所以经销商吹毛求疵，看重眼前利益。
经销商，也是企业，所以也必须有规划，知道自己未来的发展计划。
比如说，经销商如果以接到“好产品”为目标，经销商就要根据自己目前的状况，以接到“区域好产品”、“全国好产品”、“国际好产品”为不同时期的阶段目标，并以此配置资源。
很多经销商虽然都知道这种分阶段目标的设计方法，但往往并不能有效实现这个目标。原因何在？
最主要的原因是他们缺少有效的“跨越”途经。
我们看到很多大经销商，非常擅长宣传自己，如他们这样宣传：
1） 我们的网络覆盖某市50%的食杂店、小餐饮终端，帮助您的中低档产品迅速走向市场
2） 我们的网络覆盖某市25%的夜店和餐饮网络，帮助您的高档产品迅速打开市场
3） 我们和某产品的合作，导致该产品曾在该市获得每年有7500万元的销售额。
4） 我们的网络覆盖以某市为中心，覆盖某省3个主要城市，这三个城市人口总数超过2千万，酒类市场总容量达到**亿元，我们服务的网络在整个市场的网络中的比例达到20%。
所以当这些大经销面对企业，企业能不动心吗？
有了这样的基础，你在与企业的谈判中能不拿到最好的条件吗？
所以大经销商的日子，要好过得多。
可很多中小经销商也有抱怨，实力不济怎么才能与大经销商竞争？
别忘了，中国大部分的大经销商都是从中小经销商发展起来的。
他们原先能做到，为什么现在很多中小经销商做不到呢？
对于普通的经销商来说，经销商整合就是一条快速做大的路径，即把志同道合的经销商朋友聚在一起，联合采购、联合销售，一样能快速达到“大经销商”所宣传的那种层次。
经销商的联合体，就是在这种思路下的产物。
经销商做大，整合是条捷径！
但经销商能否做强，首先就要看经销商有没有眼光，挑对厂家，挑对产品了；其次要看经销商有没有有效的经营模式，能否实现对厂家的承诺，能否引导厂家逐渐对市场加码投资的功力；最后要看经销商能否通过产品代理提高自身的网络质量和经营质量，用厂家的钱和管理实现自身实力的升级。
只要经销商能在做强做大这条路径上，一直走下去，别说现在困扰经销商的资金短缺问题能够解决，就算是找人投资或变相上市也并非不可能。
在别人还在忧心忡忡的时候，在别人还在茫然的时候，谁先跳出来走上高速扩张的道路，谁就能够在未来的竞争中，占据有利的市场优势。
如果我们没有抓住机会，又会有谁同情一个个倒下去的经销商呢？
市场上的机会很多，就看我们的眼快不快，手疾不疾了。