大客户
业务包括分为面向订单的大项目
业务和和面向客户的大客户
业务，这两种
业务形式统称为“大客户
业务”。
大客户和大项目的区别在于合作的连续性上，有些大项目客户通过持续定向采购可转为大客户，二者在具体的
业务执行上，虽然略有差异性，但对大项目和大客户的
业务管理和客户
管理的在方式和方法上都是一样的。
1、面向客户的大客户业务特征
1.1、竞争性日趋激烈，需要面对强大的竞争压力
·细分市场的竞争对手日趋众多，在每一个细分市场，竞争对手争夺市场份额的斗争无一例外地围绕每一个大客户激烈地展开；
·大客户迫于同行的竞争压力，必须努力降低购买成本，提高投资收益，提升自己的业绩水平；
·大客户的竞价和招标等更为透明化的采购形式，无疑将提供同类产品和服务的供应商推进角斗场，以收渔翁之利。
·供应商围绕在大客户周围形成了不同的层级，越贴近行业大客户，就越能得到更多、更大的项目和更广阔的利润空间。处于不同层级的供应商彼此之间分工合作，共同为大客户提供完整的方案和服务；另一方面，方案供应商之间又充满了竞争，而竞争的焦点就是争取深入更为深入的贴近客户。应该说，竞争也是保持这一体系良性运转的重要因素。
1.2、大客户自身日益成熟，需要不断提升自身综合素质
·随着
管理水平的提高和对资讯的把握能力加大，企业整体素质全面提升，有关产品知识比较丰富，
·面向大客户的
业务常常是多产品
业务，一般要求产品有更大的价值和附加值，要求特殊的供应策略，大客户的需求也更趋多样化，个性化较强；
·大客户往往要求强调整体的服务能力，要求服务非常及时和周到全面，对于合作伙伴则要制定完全不同的客户服务策略；
·对供应商的考评更加科学化，不仅仅体现在对信用额度、交货及时性等传统考核方面的强化，更加强调供应商的技术创新能力、综合服务能力和合作的长期性。
1.3、大客户决策过程日趋科学化，需要相应地建立起更为科学的业务管理系统
·一般大客户项目会有立项书，对项目内容、步骤、时间表、预期设想、评估方法及对合作伙伴有明确规定；
·是向一个采购委员会
业务，大客户的项目采购绝非某个领导个人决定，而往往是由客户单位的使用者、技术专家、采购者、决策者等组成招标小组（采购委员会），经过调研、分析、立项、选购、投标、测试、采购等诸多过程，人员关系也非常复杂，流程更加复杂。一般会由采购委员会形成项目需求标准。
·一般会由一个评估委员会进行项目评估，评估委员会一般负责项目可行性分析，项目方案评估，项目执行过程关键点验收，及项目成果验收等。有些企业评估委员会由采购委员会承担或由内部产生，但也有在外聘请专家来担当；
·买方高层领导往往参与购买的更后决策，在作购买决策时，更善于分析和更有
系统性，要求作出的购买决策更佳。
1.4、业务时间较长，业务过程复杂，对业务团队的整体能力要求越来越高
·项目投资较大，过程处理复杂，可能出现往复现象；
业务周期一般都较长，通常会在6-12个月成交，但也有可能是跨年度的
业务。
·小的组织向大型组织的
业务，大客户需要根据项目或合作周期对合作伙伴进行直接的资质评估，或委托第三方对合作伙伴进行资质评估；
·一个团队的
业务，需要专业的团队亲自上门分析需求，做出解决方案，然后签订条款非常缜密的合同，再购进产品；
·持续
业务和增值
业务机会较多，大客户一般在不同时间段会有不同的需求，如：配套设备、
业务维修服务、
系统维护服务、升级服务等等，如维持得当，将可长期持续
业务；
·对大客户
业务是一个整体
业务，往往并不是
业务产品，而应站在客户的角度考虑提供的解决方案：如何解决客户的实际问题。
·大客户一般对产品和服务有特殊的要求，往往由合作伙伴协助立项，帮助
业务对象推进项目；
1.5、更重视与供应商建立长期的合作关系，要求建立完备的客户关系管理系统
·大客户作为
业务订单的稳定来源，与客户建立长期和广泛的关系是获得稳定收益的保障，并且一般这种关系会直接影响后续订单的成交情况。
·在竞争
业务环境中，寻找新客户的代价越来越高，维持一个老关系客户的花费要低得多；
·面向关系良好的大客户的
业务层次可以逐步深化，向更深合作层次的客户关系发展，如由合作伙伴关系向战略联盟关系方向发展；
·长期合作过程中，客户中将会有更多的朋友和盟友帮助发展市场。
综上所述，面向大客户的大客户
业务是解决方案式的
业务，是一个过程的
业务，并不是
业务产品，而应站在客户的角度考虑产品如何解决客户的实际问题。在对大客户
业务过程中，特别注意的是：要使
业务对象必须在整个
业务过程感觉良好，在此前提下，通常在面对非专家型的采购对象和大客户
业务人员能够很好控制整个
业务过程时容易获胜。