2003年有一个统计，占全国星级饭店2%的五星级酒店，其营业收入却占全国星级饭店总收入的19.87%，几乎是20%!尽管五星级大酒店投入大、成本大、折旧期长、利润率也不会很高，但绝对利润额相对中小酒店来说就多了很多，财大店旺。
五星级酒店生意好有三个原因，一是设计专业化、功能合理、配套齐全、环境高档豪华、服务规范、安全性强、
管理水平高，所以价格也 高，可以保证足以维持运行成本的营业收入并另有盈余；二是因为当前追求财富、讲面子、论排场的社会风气极为盛行，五星级酒店恰好迎合 了这种人数不多但消费力极强的市场需求；三是外商、外国游客和政要也更多选择五星级酒店入住，因为只有五星级酒店才有可能和国际酒店 的条件接近或相同。
也有一些近年新建的五星级酒店生意不太好，占的比例不大。原因有四：一是在不具备条件建五星级或五星级已经太多的地方建了五星级 酒店，投资失误；二是“追求华而不实”，只大不精，没有专业化规划设计，设计失误；三是缺少高水平的
管理理念和人材，运营失误；四是 只把五星级酒店做“门面”，做资源，带动城市形象或帮助房地产业，在不小心的自信中失去了规避市场风险的警惕，是定位失误。
北京、上海、广东的大多数五星级酒店都属于“生意好的五星级酒店”。为什么?因为它们很少有这些失误，它们大多由国际酒店集团
管理 ，大多请过国外酒店专业设计师设计，
软件、硬件都不错；它们有市场、有品牌、有声誉、也有面子，它们是19.87%中的主力军。也有极少几 家失败的，给政府、银行和投资人背上了很大包袱，这些失败者一般会具有上面提到的四种失误的特征。
从经济学意义上看，酒店都是资产。既然是资产，就有可能是良性资产或不良资产，避免酒店成为“包袱”。成为“泥潭”，就应该从更 初第一步起全面封锁衍生不良资产的一切可能性，全面禁绝使酒店踏上失败之路的所有旧思想、旧习惯、旧做法；全面敞开通向专业化、国际 化、市场化的、正确的、科学的酒店规划设计的大门。那些比较成功的五星级酒店部是很有价值的资产，它们的专业化诞生和专业化发展又使 这种资产不断升值，它们为城市经济，城市形象做了不小的贡献，也为酒店业界提供了学习的样板。
可是由于前面提到过的“社会风气”的原因，以及其它种种因素，很多很多想去学习五星级酒店样板的业内人士都把学习注意力停滞在对 外观和表面效果的模仿上，而全然不会探寻这些效果之所以产生的原理和过程，好像学棋的人只学几招棋路却不去研究棋谱，只有浅力而无深 功。这种浮表的、简单的、匆忙的“考察”和学习目前太普遍了、太流行了。不仅酒店业内如此，投资方和酒店老总还会带着设计师和施工单 位一起去“考察”，他们大量地拍照、收集印刷资料。北京、上海、广东和海南的优质五星级酒店有相当一部分酒店消费源来自这些考察队伍 ，可敬、亦可叹！
什么是酒店的“棋谱”呢?就是用来指导酒店建设项目或改造项目，从始至终实现专业化运行过程，并为酒店带来成功的一整套理念。知识 ，规范和具体的方法与技巧。五星级酒店需要有“谱”，三、四星级酒店也要有“谱”，一、二星级的经济型酒店更要有“谱”，因为有“谱 ”就能有慧眼、有功力、有章法，就能摸到规律，就能稳操胜券。事实上，酒店不论大小，不分尊卑，只要有“谱”，就不会有那些失误，就 都能成功。
这个“棋谱”要写出来会是一册不薄的书，而且写得再多也难免有失于对发展的预测，只能是对基本常识、基本规律和
经验的阐述和归纳 。但如果从前面提到过的几个“失误”谈起，倒也可以从反面引述出酒店棋谱中的一些主要成份：
1．投资失误。
这种失误主要表现为酒店规模与市场需求不吻合；酒店地点与客源群距离过远或交通不便；以及酒店类别与当地气候，环境。文化、经济，社会习惯。消费结构等因素相矛盾。
西安已有几家五星级酒店，都是城市商务型大酒店，生意尚可，但房价偏低。现在又有数家新五星级酒店在筹建之中，规模、性质基本类 同，并无鲜明特色；广州的老牌五星级酒店曾经辉煌但年事略高、房价已颇灵活，现在也有若干正在筹建的新五星级酒店欲后来居上，而老五 星级酒店服务档次并不低，新五星级又未必有内行主持操作，这种重复带来的竞争很可能是两败俱伤，显然是投资上的浪费，也会是投资者更 终的遗憾。虽然乍一看城市又加了几座漂亮的象征繁荣的大楼，企业又多了几块“利好”的资产，但其实质却是非经济性，是不利的。我并非 主张少建酒店，而是呼吁多建酒店，关键是要与市场需求真正吻合，建更合适、更成功的酒店。
有个别五星级酒店一不小心建在高速公路或城市高架立交桥的侧面，一公里之内没有出口，而且受环境影响，从远处无法看见，即使从其 面前经过，酒店外观又无特征，使人并无印象，大大降低了应有的竞争力。还有的酒店明明在依山傍水的风景区，却一定要设计为城市型酒店 ；明明可以利用当地文化、当地材料，针对当地消费能力建设“适销对路” 的酒店，却偏偏要加大不必要的投资、不必要的空间、不必要的 规模，使酒店刚一建好就已经不堪重负，好比偏要在小河湾里造一条大船，虽然高大气派，但自重过大，吃水太深，根本无法航行，只好慢慢 烂掉。
2．设计失误。
这种失误在我曰酒店业建设和装修改造中十分普遍。主要表现为：1．以民用建筑设计和二次装修设计取代专业化的酒店设计；2．酒店总 规划。交通规划。功能规划。设备规划。投资回报分析、风格定位、市场定位、建筑设计、室内设计、艺术品设计、酒店形象识别
系统(VIS)设 计等等各专业设计内容被分离、被减少、被忽略，不能形成整体化的设计链，经常出现装修设计唱独角戏的现象，导致后期发现问题再多次修 改、推翻；3．酒店规划设计与酒店
经营完全脱节，主持“基建”工作的人不懂酒店，而懂酒店的人却只管“筹开”，管不了前期的“基建”工 作，直到
经营者接管权力后再花钱改正错误；4．酒店投资人对专业化酒店设计的认识局限。
这种全局性的整体问题使我国大多数酒店建设和改造项目仍然在非专业化的设计思潮和习惯做法中徘徊，甚至有些外国设计师也来迎合我 们这种国情，他们一改在美国、欧洲处处“为酒店
经营设计”的精确把握和娴熟的手法，反而非常夸张地把奢华、繁琐、空大、浪费甚至相互 冲突的装饰元素用在我们的酒店中。我曾经听一位美国酒店专家谈到亚洲华人的酒店文化观中有很多崇尚气派、面子和排场的成份，有时候竟 不惜为此牺牲一些酒店的
经营原则。令人痛心的是外国设计师在迎合这种酒店文化观时，把我国一些原本精典的酒店样板摧毁了，原来的雍容 高雅、富于文化气质的豪华、原来的人气、原来的亲情、原来的品位都被空空大大全无灵魂的家具和工艺品展览会般的大堂取代了。这样的失 误或许由“风气”所致、或许由经济热潮的影响所致、或许由浮躁的心态所致、或许由非酒店性的某种情结驱动所致。无论如何，花巨大的钱 把原本正确的精典的改成世俗的、华而不实的，这种失误比初来乍到的失误更离谱，更让人痛惜百倍!不久前，听说北京建国饭店也有被拆掉重 新开发的可能，连如此难得的酒店精品都要蒙难，实在让人无法接受！
3．运营失误。
酒店规划设计有“谱”，
经营管理更有“谱”，而且世界上酒店
经营管理行业比规划设计行业起步要早，成熟、成型也要早。我国从上世 纪八十年代就已经由北京建国饭店、长城饭店等合资饭店率先引进了国际化、专业化的
管理。20年来，这些摇篮和旅游院校培养出来的人才和
经验已经被传送给全国。但是由于我国旅游产业发展速度很快，国外酒店集团在 的拓展也很快，人才的竞争、跳槽频率很高，专业
经营管 理人才中资历深的年纪偏大了，身价居高不能下，亲历亲为冲在第一线的少了；而资历浅的虽然有抱负，年轻能干，但见识差一些，专业修养 和
经验欠缺，而且比较分散，形不成合力，谁给的待遇好就给谁干已是普遍的现实。
专业人才的缺少、分散，培训教育满足不了市场的需求，海外学习的短期化。半打工现象等等都使我国酒店
经营管理队伍出现“两极分化 ”的现象：更好的都集中在收入多、待遇好的国际酒店集团名下的五星级大酒店里，连国内公司自管的五星级酒店也难以望其项背；较好的在 四星级酒店中，一般水平的在三星级酒店，以此类推。近来，就连一些名气很好的国际酒店
管理公司也出现了人才短缺的现象，派给业主的个 别总经理、总监不尽如人意被退换的事也时有发生。
现在，很多有酒店做依托的业主或
管理者，甚至一些有过酒店业
经验的个人都想开办酒店
管理公司，人手不够可以到处去聘，一旦事多人 少，标准就降低了，造成四星级以下酒店
管理业界普遍缺高手的现状。我以为要建立规范的、高水平的、竞争力强的酒店
管理公司是需要资金 、时间、体制和
系统的整体大投入的，要学习那些国际名牌的发展史和
经验，不可能两三个人就干起来，也不可能全都“本小利大”，急功近 利的心理只能乱了市场也累了自己。我建议有实力的大企业认真吸取国际
经验，潜心努力三五年，建全运营机制和人材机制，打造品牌，保证 投入，打消主观因素和计划经济的影子，彻底市场化。只有这样才能真正杜绝酒店运营失误，才能有 人自己引以骄傲的酒店名牌。
现在，很多有酒店做依托的业主或
管理者，甚至一些有过酒店业
经验的个人都想开办酒店
管理公司，人手不够可以到处去聘，一旦事多人 少，标准就降低了，造成四星级以下酒店
管理业界普遍缺高手的现状。我以为要建立规范的、高水平的、竞争力强的酒店
管理公司是需要资金 、时间、体制和
系统的整体大投入的，要学习那些国际名牌的发展史和
经验，不可能两三个人就干起来，也不可能全都“本小利大”，急功近 利的心理只能乱了市场也累了自己。我建议有实力的大企业认真吸取国际
经验，潜心努力三五年，建全运营机制和人材机制，打造品牌，保证 投入，打消主观因素和计划经济的影子，彻底市场化。只有这样才能真正杜绝酒店运营失误，才能有 人自己引以骄傲的酒店名牌。
4、定位失误。
这种失误是指建酒店的人把为什么要建这个酒店的问题搞乱了。我国的确有些政府接待型或企业接待型酒店，但毕竟为数很少，况且即使 是政府的，也要求酒店要靠自己
经营，自负盈亏。无论从那方面说，酒店也不应该“亏损有理”，也应该有明确的市场定位并依据准确的定位 来判断投资规模、用地、选址、功能分配等等是否合理、可行。但我所了解的一些情况确实令人担忧，因为不少“可行性研究”是大形势、大 道理多，实用实效性少；表面资料多，深入分析少；作者的个人阅历局限有时也影响“可行性研究”的准确度和深度；加上领导者的某些主观 意志也会影响论证的客观性和全面性，给酒店定位造成某种程度上的失误当然在所难免。
还有一种情况发生在民营企业投资人当中。他们大多是城市房地产业的优秀代表，有成功的业绩，有良好的政界、金融界关系。城市领导 者要求他们建酒店，为繁荣城市整体形象和经济建设做贡献，他们建酒店也换来各方面的回报和支持，同时也打开了一扇通向社会高端文化层 面的大门，这显然是一举多得的好事。对这些投资人来说，这就是他们的“定位”，想到这些就已经足够了。可是他们忽略了酒店类房产的特 殊性，他们不太细想酒店资产和住宅资产在回报方式、回报周期、回报率上的区别，他们也不太了解酒店投资、规划、设计的专业化结构和细 分化的工作程序是保障酒店成功的“命脉”；他们会“一不小心”就触上“投资失误”和“设计失误”的“延时地雷”，给自己本来红火的事 业背上了一个麻烦的包袱。总之，不能把酒店建设和住宅建设相等来看，前者水还太深，而后者早已“水至清，池无鱼”了。实际上，酒店定 位从市场学角度看，可以有一个十分清晰的图像：排除主观意志和旧有的习惯思维，多接触一些酒店专业人士，多了解一些酒店业投资发展、 规划、设计的信息和
经验，选一个确有实力。有
经验的专业设计机构(但要警惕那些“投其所好”式的建议)，提出自己的市场分析和运行规则 ，并进行论证。在这些工作的基础上，酒店的正确定位会自然产生，没有这些过程，定位就有可能失误。
如上所说，应是所谓“酒店棋谱”中的一些“引子”，由人思索，见仁见智。我们相信所有的酒店不论大小，都有“谱”可循，都具备成 功的基因，只要克服主观，量体裁衣，避免失误，专业运作，一定都能成功。