(引言)对于初出国门的企业来说，理解另外一个国家的商业习惯与氛围是一个更难的事情，因为这需要你用脚实践。
国际化与本土化是一个问题的两个方面，对于任何有志于国际化的公司来说，本土化是接下来的另一项重要工作。而联合利华多年来坚持的一个口号就是“成为本地化的跨国公司”，尤其是在进入中国和印度两大新兴市场的时候，联合利华充分展现了自己灵活的身段。联合利华相信，策略无对错，适应才是最好。
在印度，从“教妇女洗头”开始，素来以“高端”自居的联合利华就开始了致力于低价位终端的品牌整合运动；在中国，蛰伏多年之后，已经实现了组织架构、渠道管理和生产研发中心的“中国化”，试图挑战竞争对手宝洁多年来形成的中国市场领导地位。
用当地人打动当地人
你能想象吗，长发飘飘的印度妇女以及终生不得剪发的锡克教徒们为全球居民的头发总量贡献了28%的份额，大大超过了中国，尽管全印度的人口总数只有世界总人口的16%。
头发多，消耗洗发用品就必然多。联合利华的商业逻辑并不奇特，但是如何成功实践这样的逻辑却需要大大的想象力。
要知道，印度农村的一般家庭平均年收入只有100美元左右，保持留长发传统的大部分妇女都在附近的水塘里或公共自来水龙头旁洗衣服、洗头，通常选用最便宜的香皂，喜欢既能用来洗澡又能洗头和洗衣的香皂。
“农民不用花钱买粮食，这意味着他们在食品消费上的花销大大低于城里人，从而就有可能把购买食品的钱花在购买日用品上。到2010年，发展中国家市场能够占到联合利华全球销售额的半壁江山，而现在还只有32%。”这是联合利华给自己定的目标。
一向强调高端的联合利华并没有吝啬自己的柔软身段，在印度这个贫富差距巨大的市场，从“教妇女洗头”开始，以薄利多销为利器，打通虽购买力不高但却十分庞大的乡村零售市场。
联合利华在印度的子公司斯坦利华公司发现，在印度全国散布着1.5万个乡村且交通不便，信息闭塞，以往靠广告推销产品的路子根本走不通。但是通过培养“本地化”营销人员，以求“用当地人打动当地人”、“以身边事说服身边人”的口耳相传的策略却有着天然的优势。
在印度南部的一个城市，斯坦利华公司邀请了150名一字不识的普通农妇，建议她们学习宣传印度斯坦利华公司的日用品——“如果你们购买了我们的日用品，就能有机会学习如何向朋友和乡邻推销它们，然后挣取不菲的推销佣金。”