学习酒店管理者的有效时间管理策略 (美萍酒店管理软件)

   【关键词】酒店管理者；诊断时间；时间耗费；时间管理策略
    【摘  要】酒店的管理是由繁杂的重复服务工作组成的，时间管理效率问题是酒
店管理者最困惑的问题之一。从酒店业时间管理的研究、如何诊断管理者的时间和时间管理的有效策略三个方面论述，目的在于提醒酒店管理者对时间资源进行合理利用，控制时间浪费，并培养良好的时间管理习惯。

     酒店业的时间管理是指在同样的时间消耗情况下，为提高酒店时间资源的利用率和有效性而进行的一系列控制工作，是应用现代科学管理方法对时间的耗费进行预测、预控、计划、实施、检查、总结、评价及反馈，以克服时间浪费，提高工作效率和资源效益的管理策略。“有效的时间管理就是要把所有可利用的时间尽可能地投放到最需要的地方，其关键在于制定合适的时间计划和设置事情的先后顺序。”如果我们较深入地思考就会发现：管理者对时间的管理更重要的是如何管理好自己的行为习惯。这正如美国管理学家杜拉克说的那样：有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始。他把有效的时间管理概括为三个步骤：记录自己的时间、管理自己的时间和集中自己的时间。在1998年的《康奈尔酒店管理季刊》中,Florence Berger和Edward·A·Merritt就酒店业的时间管理问题提出了他们的观点：改进时间管理三步曲。
    一、对酒店业时间管理的研究
    大量的研究表明：时间管理的效率问题是当今管理者最为困惑的要素之一。尤其在酒店业，由于其管理的内容是由许多繁杂的重复服务工作组成，因而，对时间的要求要比其他行业迫切得多。
    1997年秋季，Florence  Berger等人通过邮件和电话等方式对美国的74家酒店和酒店管理公司的管理人员进行了时间管理的深入调查。被调查者的头衔包括酒店业主、执行总裁或总经理、地区经理和部门经理。首先，被调查者介绍了他们自身的情况
（如表1所示），然后，
表1 被调查者情况
┌───────────────────────────┐
│头衔        总经理      地区经理         部门经理     │
│             36人          21人            17人       │
├───────────────────────────┤
│工作年限   10年以下      10-15年      15年以上        │
│               28人         20人           26人       │
│在职年限    1年以下       1-3年        3年以上        │
│               18人         24人         32人         │
│性别           男            女                       │
│               54人          20人                     │
│年龄       30岁以下      30-40岁       40岁以上       │
│             36人          20人         18人          │
│             南    北     中心    山区      西        │
│工作地区    18人  17人    16人     12人    11人       │
└───────────────────────────┘
     调查组用六个时间管理的焦点问题向他们提问：
    （1）除酒店基本的管理职责外，被调查者是否还有别的职责；
    （2）管理人员每天直接审阅的文件、报告数；
    （3）他们是否采用时间管理原则；
    （4）如果使用，时间管理对一线工作的绩效如何；
    （5）时间管理的实践效果（分差、一般、好、优四等）；
    （6）有效时间管理的障碍。
    时间管理有效性的分类定义为：差，指没有时间计划和管理者缺乏远见；一般，指有计划或打算作计划，但只是偶而为之；好，指管理者有详实的计划方案，有一定的超前意识；优，指管理者不仅使用专门的计划方案，而且常常更新和优化。
    就上述问题的调查结果表明：
    1．使用时间管理原则，对提高时间管理的一线工作绩效有较大作用。在被调查的对象中，有69人说他们使用时间管理原则。其中，2／3以上的被访者（46人）把一线工作绩效至少提高了15％归结于时间管理的作用，1／3的被访者则认为利用时间管理原则提高了20％的绩效。
    2．在管理者对时间管理技巧的自我评价方面，普遍打分较低。其中，40人认为是“差”,13人认为“一般”，9人说“好”，12人为“优”。造成时间管理无效的原因，他们归结为四类：因打扰造成的时间中断，不速之客来访，不必要的会议和文书工作。就每天的时间花费来看，调查管理者花在会议上的时间为50％，约为6．5小时。这些压力，不仅对管理者的一线工作效率产生较大的影响，还可能导致酒店的“低星级服务水平”结果。
    3．被访者大多在酒店工作时间不长，有经验的管理者正在离开本行业。被调查者中，1／3以上在本行业工作不足10年，不足1／3的被访者超过15年，1／2的被访者不足30岁，3／4的被访者不足40岁，男性与女性的比例约为3：1。
    4．差不多1／4的被访者除基本的职位职责外，还兼有其他行业的管理职责。兼职工作主要包括环境服务、纺织服务、工程维护、交通安全、消防服务、邮递服务、药店经营和酒店的相关志愿服务等。
    二、管理者应学会诊断自己的时间
    时间分析是时间管理的基础。管理者要明了时间是怎样耗用的，受时间干扰的因素有哪些，如何正确评价自己的时间管理等问题。只有诊断了自己的时间利用，才能正确决策，提高生产和服务效率。
    （一）广泛吸取知识和经验，培养时间管理习惯
    最新研究表明，餐饮服务业的管理者由于缺乏足够的时间管理知识，当被迫面临大量信息和被迫作出快速反应时感到无能为力。因此，我们建议采用时间管理训练法去帮助管理者们从纷杂的事务中找出独立的信息。
    1．案例借鉴法。管理者应大量查阅相关资料，了解相关行业的时间管理经验，选择适用的方法在酒店业中推广。
    2．情景培训法。可设置相关工作情景，对各部门管理人员进行时间管理的素质培训和考核，并层层推进，以形成管理人员、服务人员密切合作、相互牵制的时间管理机制。
    3．监督暗访法。高层管理者、中层管理者和基层管理者之间应形成相互监督的检查制度，可采用暗访、突访等方法对不同时期的工作进程和时间耗费进行调查，总结经验，不断改进工作。
    4．实例诊断法。可邀请管理专家、学者和有经验的管理者对内部员工进行集中培训，定期举办讲座，就管理人员和服务人员工作中的时间管理问题现场提问，及时诊断，以形成经验进行推广。
    （二）记录时间耗用的实际情形，制定时间计划
    管理人员应当作出时间研究，记录一段时间的使用，优化和处理这段时间的活动，并进行归纳分类，以便确定时间到底是如何耗用的。
    1．编辑记录。由于常常有预期不到的事情和活动干扰，管理人员要从中挣扎出来，抢回“有用的时间”，可采用日记法：把每天要做的事用笔记或计算机排列出来，进行编辑分类，将该日的事情进行拷贝和粘贴，并区别事情的轻重缓急，采用确定事情目标——进行行动编码（优先级编辑）——确定问题任务——安排时间段落的方式，形成日程表，逐步完成任务。周记表、月记表按同样的方式制成。
    2．每日／每周总结。管理人员应当回顾一天（周）的时间记录册，总结当日（周）的时间耗费情况和任务完成情况。特别要注意识别哪些事情在执行过程中易受干扰，程度如何，哪些事情可缩短时间，哪些活动需要花费较多时间等等，这样，可掌握时间利用对提高劳动生产率的效果。
    （三）系统的时间管理分析
    在记录了自己的时间耗用状况后，管理人员还必须着手分析时间耗用的有关问题，将“非生产和服务性”的和“浪费时间”的活动找出来。首先，要找出哪些事情根本不必做，哪些事情应尽量避免时间浪费，哪些事情对成果并无多大益处。管理人员应从对组织、对他人和对相关组织都有利的角度来综合审度事情，敢于说“不”，对那些无太大意义的事，如：应邀讲演，参加宴会、担任委员、出席会议等活动应尽量回避。其次，管理人员要养成好的时间利用习惯，对的确重要的事、自己希望做的事和已经承诺过的事要争取做好，将不必自己亲自处理的事授权下属和其他人员来做。最后，管理人员还必须分析自己是否也在浪费别人的时间。尤其对于下属和员工，要充分发挥他们的时间利用效果，不要轻易打扰他们的工作，公私事情要分明，决不能将私事交给下属来做。同时，要尽量让员工们一次性完成一件事情，不要中断他们现
在的工作而让他们为自己做事。
    三、有效时间管理的策略
    管理人员一旦诊断了自己的时间，他们就会总结时间产生的压力，进一步改进时间管理习惯，从而消除时间浪费，作出有效时间管理的决策。
    （一）消除时间浪费的途径
    1．找出由于缺乏制度或缺乏远见而产生的时间浪费因素。酒店组织如果缺乏制度，不能以制度管人，往往会导致员工疏忽和忙乱，甚至产生钻组织空子的现象，没有激励机制，就不能充分发挥员工的主观能动性，造成员工的拖拉和懒散，这不仅浪费时间，也会导致服务水平的大幅度下降。同时，管理人员如缺乏远见和目标，常常
产生盲目和跟从行为，找不到组织的定位，形成内部的混乱局面和来自于外部竞争的
压力，使组织无所适从。
    2．人员过多，也会造成时间浪费。人员过多，就难免彼此侵犯、相互冲突，产生人群关系问题和做事相互推诿的现象，这需要管理人员花费大量时间处理这些人事磨擦和纠纷，协调他们工作中的争执与矛盾。所谓“人少不经济，人多也不经济”便是如此。
    3．组织不健全，也可能导致时间的浪费。组织不健全，表示职位结构不合理、单位设置不当，这也可能产生部门间的扯皮、推责任和互不合作等现象，上层管理者下达的任务往往没法落实，职责分工不明确而造成信息不能正确、及时传达。这些问题，需要高层管理人员花费大量时间采用开会或个人交谈等方式来协调处理，十分浪费时间。
    （二）改进时问管理的习惯
    1．戒掉不良的时间管理习惯
    典型的时间管理坏习惯包括：拖拉，不圆满，无效的交流，纠缠小事和不会说“不”等方面，这些问题在今天的管理者身上都或多或少地存在着。
    克服拖拉现象。拖拉是时间管理低效的“常见病”。可通过以下方式来克服：尝试把每天遗留下的事一次性做完；对于棘手的事可与他人共同完成；今天要完成的事尽量依次完成；该自己做的事不推给别人；组织里的事不能受个人感情的影响；在无条件、无头绪时，不要轻易决策；要善于为自己制定时间规则，让秘书和下属监督；拒绝可能受到的外界干扰；可将一些公司里的事安排在家里完成，等等。
    切忌做事不圆满。不圆满是指管理人员没有彻底完成一件事或没有按既定的方针
一直努力下去。管理者重新捡起一件未完成的事必须让自己重新去熟悉，回忆，这不
仅浪费时间，也会降低办事的质量。因此，高效率的管理者应当自始至终完成一件圆
满的事，不能虎头蛇尾，半途而废。
    有效的交流。有效的交流策略因工作的性质和条件不同而异，包括现场的口头指示、便条记录、工作任务表、精制的日程表等交流方式。管理者应当采用有效交流方式，合理、准确地安排下属和员工的工作，以便有关人员都非常清楚他们该做什么，确保预期目标的实现。
    不纠缠小事。管理人员要能以平静的心态去处理好各种“危机”，不纠缠于鸡毛
蒜皮的小事，不苛求小事的完美，以便有足够的时间来处理各种大事和紧急的事。
    用技术来弥补时间的漏洞。精明的管理人员应当避免对下属过度的监测，避免过度注意低效益、低产值的项目，避免追求短期效益和目标。同时，管理人员应较多地采用现代高新科技成果，如个人电脑、电话、传真机、传呼机等设施来为自己的日常工作服务，善于集中和合理利用自己的“自由时间”。
    2．合理分派任务，善于授权
    管理人员对下属和员工要善于授权，但不推卸责任。这包括两层含义：一是把不必由自己亲自处理的事交给他人来做；二是针对员工的个性和能力，合理安排他们的工作岗位，给予他们充分的权力。管理人员的合理授权，不仅对自己控制时间很有帮助，也有助于服务人员的正常流动。但管理者必须制定行为标准，以便下属员工为完成任务有章可循，同时，还必须有相应的监测手段来监督下属的工作状况，有明确的工作计划和行为规范，把工作铺开，让下属明确管理人员的意图并积极改进工作，提高工作效率。
    管理人员在分派任务时，应当对任务进行分类：第一类，是必须由管理人员亲自处理的事；第二类是可立即授权别人干的事；第三类是别的什么人能胜任或完成得更好的事，这可以通过有针对性的职员培训来实现。
    3．消除工作中的干扰
    留住顾客和业务扩张是大多数酒店计划的焦点，可是，对一些酒店来说，在这个焦点上的实际努力，往往会被每天的许多“危机”所干扰。对酒店的时间管理而言，
有两种类型的干扰最危险：电话和不速之客。
    （1）电话干扰的处理。据调查，大多数公司的经理每天要花掉1-3小时来听电话。为防止这种时间浪费。管理人员应当配备一个训练有素的助手或秘书，教给他们经验，让他们对电话进行筛选，分辨来电的重要性。同时，可使用一个应答机器来筛选各种来电，以便管理者成批地回复电话，或者不必在经理室安装电话和关掉一段时间的电话，也可以以发E-mail或发传真的方式来排除不必要的电话。
    （2）对会议和“不速之客”干扰的处理。会议有正式的和非正式的，往往一个会议又会衍生出许多的会议。据研究，酒店业的管理人员每天大约要花去46.2分钟在开会上。因此，明智的管理者应当学会安排会议，制订工作议程安排，用制度的方式来设置不同会议的时间（最长时间和最短时间）及单个项目的截止时间；对每一个会议都要事前做好合理的内容和时间上的安排。确定例行会议、专题会议和临时会议的主题，控制会议节奏，并安排专门人员组织会议和明确下一次会议的时间、议题等。    对于不速之客的造访，要尽量降低到管理者的控制线以下，由助理人员对来访者进行筛选，合理安排与经理会谈的时间、地点和谈话主题。管理人员应当努力控制工作中的接待时间和人数，有技巧、艺术性地处理与来访者的关系，绝不能闲聊。有些不必由自己亲自接待的客人可安排下属人员接待。
    （3）对文书工作的处理。如果管理者一天离开办公室，就可能有一大叠回函和备案录要他花两天间去分类和回复。其中，有的是日常文件报告，有的是专门趁经理不在时塞入的其他信函。对文书的处理，可采用3D方式：做，授权，处理掉。管理者在查阅文件时可将它归为三类：
    第一类是要付诸行动来处理的，可由经理亲自处理或依靠有关人员来共同处理，这往往是企业较重要的文件；第二类是需要阅读、传阅和存档的文件，这往往是企业内部或外来的文件和报告，管理者可责成相关部门或人员来处理；第三类是管理者认为不必回复，没有价值的信函等，可采取存档或扔掉等方式处理掉。