如何才能有效执行管理制度？
| [日期：2008-10-13 ] |
来源：互联网 作者：佚名 |
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——与胡八一先生互动
胡八一先生是香港柏明顿管理咨询高级合伙人，柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、广州公司总经理、首席人力资源顾问。
胡先生曾任松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监，是国内人力资源管理实务派领导人物。2005年被评为全国十大杰出咨询师和全国人力资源行业十佳人物，同时获得全国人力资源管理大奖研究成果银奖。
胡先生曾为北京康大集团、广州机械科学研究院、海信电器华南销售公司、松下电熨斗、美涂士化工集团等一千多家企业提供过培训或辅导。
管理规定难以执行，怎么办？
问题：我在一家刚成立的小型加工企业独立担任人事工作，目前公司仅有员工20人。我到岗后制定了一些管理规定，但很难得到有效执行，请问该怎么办？（提问者：清风居士001）
解答：管理规定不能执行或执行不彻底是许多中小企业面临的问题。中小企业在发展过程中，随着企业生产规模的扩张和人员数量的增加，需要制定一些规章制度来规范部门和员工的行为。毕竟，企业要做大做强，就要从人治过渡到法治。这法治就是企业的规章制度。
规章制度的有效执行，需要考虑规章制度的必要性、可行性和配套措施。
首先谈必要性。企业应该首先针对紧要、迫切的问题制定规章制度，力求规章制度能够切实解决企业问题，而不是单纯追求好看。
其次要考虑制度的可行性。在制定制度的时候，需要与高、中管理层和制度负责部门充分沟通，明确定义制度的适用范围和目的、制度执行过程中可能出现的问题和应对措施。
制度要推行，配套措施也不能少。首先要对制度相关部门和岗位做好培训，使他们充分理解制度的内容。其次，要制定相应的考核、奖惩措施，确保违反制度的情况要受到处罚。言必行，行必果，这样才能保证制度执行不走样。
员工不认同现在的工资制度和工作方式，怎么办？
问题：公司近期对人员有较大的调整，将一些发行部骨干人员调入了业务部。但这些被调动的人员对现有的工资制度（业务部的基本工资同发行部的基本工资有较大差距）和工作方式都不认同。作为他们现在的管理者，应该怎么办？（提问者：风雨携程，相伴一生）
解答：随着公司的业务调整，调动员工的岗位是很正常的。对于调动岗位的员工，应该根据他现有的工资情况，尽可能保证新岗位的工资不变或变动幅度较小，减少他的心理落差，尽快融入新的部门。
员工进入新的部门工作，应该安排一个老员工帮助、辅导他们。从业务上给予具体指导，帮助他尽快独立开展工作。
有些员工调动岗位后，工资变动较大，难免有情绪。这时候，部门经理应该做好解释和说服工作。如果员工还是不能接受新的岗位和工资，则应该与人力资源部门联系，商讨是否调动员工的岗位。
业绩与规范冲突时怎么处理？
问题：我们企业以前比较注重业绩，导致现在在规范化管理时出现问题。销售人员排斥规范化管理，一再强调业绩就是发展的硬道理。请问这种情况该怎么处理？（提问者：飘于何方）
解答：伴随公司的发展，逐步规范公司的管理是很有必要的。但规范化管理需要一个过程，从没有规范到不太规范再到比较规范，需要时间和员工的逐步适应。
具体行动时，可先制定一个条款较为宽松的管理制度，让人们有一个心理适应的过程。如果时间允许和有必要的话，可以规定一个模拟运行期。在此期间，只检查不考核，奖励制度执行好的部门和个人，引导员工从心理、行为上适应新制度。
制度执行一段时间，员工已经习惯和适应之后，再根据情况需要，细化制度条款，明确考核奖惩措施。由于员工前一段时间已经适应了制度，在这个基础上，再接受细化的制度，难度就会小很多。
如何有效管理长期驻外人员？
问题：公司由于架构上的原因在全省各个地级市场都安排了一名常驻的业务人员，他们每个月回省办事处开一次会，时间久了总感觉他们的工作状态有问题。请问对长期驻外的业务人员如何进行有效管理？（提问者：cokewu）
解答：首先看激励措施是否合理，如果激励措施不到位，可能要考虑调整激励措施。其次分配公司任务或要求他们制定工作目标和计划，要求每周提交工作计划及上周工作总结，每天拜访客户后填写工作日志。加强对他们执行工作计划的监控，对计划及达成情况进行考核，并和薪资挂钩。
团队中出了“间谍”，怎么办？
问题：一些小型竞争对手经常挖我们公司墙脚，但由于公司在员工福利待遇以及发展前景方面无人能及，所以真正跳槽的人并不多。但是久而久之，一些人甚至是重要的中层干部在充当间谍。他们把公司的生产、技术、营销方面的信息提供给竞争对手，甚至利用休假和其他休息时间去竞争对手那里做现场指导。公司对此大伤脑筋，感觉没有什么好的办法能够制止这类事情，因为无法干涉别人的私人生活，而8小时之内你又抓不到什么把柄。请专家给予指点。（提问者：swift001）
解答：要让员工明白公司对他们坚持“高回报、高风险”的原则。首先要加强保密工作，出具一些相关的保密制度，以及通过制度界定哪些属泄密行为。
其次同员工签订保密协议，并在与关键人员签订劳动合同时，采取年薪制，年薪余额发放与违纪挂钩。同时明确高额敬业补偿金额或工作满多少年没有出现问题，公司可给予车、房、培训等奖励。一旦出现泄密行为，这些措施立即失效。用长期激励措施引导他不要去触电。
但如果有证据证明某人泄露了公司机密，坚决开除，以警示其他人员，这种证据只经公司单方认定。另外，公司要对员工进行这方面的教育，同时要举一些案例来说明公司给予高回报就别采取这种高风险的行为，否则公司决不姑息。用敲山震虎的方法，可能会使某些员工有所收敛。
如何考核生产一线工人？
问题：现在技术工人在企业的地位越来越高，对技术工人的管理也越来越难，用什么样的绩效考核方式管理技术工人最为有效？（提问者：梦回蓝天）
解答：技术工人由于拥有一定的技术和工作技能，培养的时间和费用较长，因此，技术工人的流失对企业的影响比普通工人要大得多。考虑到技术工人的专业技术和工作技能，给予技术工人的工资应该是技能工资加计件工资。技能工资基于技术工人的工作能力和专业知识，不同水平的技术工人评定的技能工资也不同。对技术工人来说，技能工资应该是固定的。
对技术工人的考核应该着重考核他的计件工资，根据他的产量和产品质量，调整工资金额。这种方式才比较科学和公平。
推进绩效考核时，是否要充分量化工作？
问题：在业务急剧扩大的情况下，老板改进了管理方式。但在绩效管理方面，出现了这样的情况：为调动员工积极性，公司出台了薪酬方案。其中要求生产员工每日填写生产日志，纪录其工作，到月底由部长查看日志，来确定薪酬。同时由班长对员工从工作态度、技能和工作业绩做绩效考核（120分），以100分为合格，低于合格线的要在薪酬中扣减。目前员工的反应较大，认为公司没有对生产日志纪录的每一项工作做出工时核定，而仅凭部长的印象来给钱，这样还是与以前的老板愿给多少就给多少一样，未反映出绩效考核表。而老板认为，不能将每一项工作都定出分值（工时），要存在不明朗的区域，就算是细化工时，也不能解决问题。请问：绩效是否要充分量化？现在如何处理？（提问者：plove）
解答：对员工的绩效考核是一项严谨、科学的工作。根据员工的岗位和工作职责，首先应该提炼每个岗位的考核项目，对项目界定清晰、明确的项目内涵。明确考核的计算方式和考核目标。
考核项目的数据来源最好来自第三方，以保证数据的公正和准确。
科学分配考核项目间的权重，明确重点，分清主次也是很重要的。在制定考核表时还要明确考核周期。
考核结果出来后，主管应及时进行绩效面谈，帮助员工明确工作改进的方向。
什么是ＫＰＩ考核的重点？
问题：一个企业整体的关键业绩指标（ＫＰＩ）如何进行分解才是最合理的？工作可以量化的工种相对直观而且简单，而工作难以量化的职能部门如何制定和分解绩效目标？中层干部又应如何考核呢？（提问者：未来中国第一经理人）
解答：要想合理分解关键业绩指标，需要注意以下几点：
·指标之间要有相互的因果关系，比如财务指标依赖于客户指标来实现。
·指标权根据部门性质有所区别，比如销售额指标在销售部门达到70%-80%，而在市场部可能只有20%-30%。
·具有相关性的指标不能只分配给主要职责部门，相关联的部门也要分配，只是权重不同。如标准能耗达成率，不但要分配到设备部门，还要分配给生产部门；如关键人员流失率，除了人力资源部，所有其他部门也必须考核。
·指标选择要考虑能否容易地获取数据。比如分配给市场部有关品牌知名度指标，指标虽好但收集数据很难，因此要慎重。
职能部门制订与分解目标的步骤是：
·了解高层对这个部门的期望以及其他部门认为该部门协作不到位的工作。
·对部门的工作职责重要程度进行分类。
·与部门沟通，重点强调部门指标来源于部门本身主要职责及需改善的工作，同时说明指标可根据需要进行调整。
·根据公司指标列出部门的候选指标，并且逐一讨论。
·集中其他部门及公司高层对指标进行讨论并予以修订。
·各岗位指标在部门指标基础上加上本身的主要职责。
中层干部的考核以部门指标为主，增加能力、态度、素质等内容的考核指标。
如果不能认定工伤，企业该如何给付员工待遇？
问题：公司组织和客户进行足球友谊赛，员工被对方的球员踩踏成骨折。从休养至康复，大概需要半年时间。经向社保局询问，伤残不到十级的不予以认定工伤。请问：这半年时间内该如何给付该员工的待遇？（提问者：cctvfutuliy）
解答：请问公司有给员工买医疗保险吗？如果有的话医疗费用可以报销一半，另一半则由公司支付。如果没有，建议公司报全部医疗费用。至于工资，员工毕竟是因为公司应酬而受伤，建议发放基本工资。
人力资源经理需要具有什么样的素质与技能？
问题：我从事人事工作很多年了，最近一直在想，我能否达到人力资源经理的素质要求呢？人力资源经理需要怎样的素质与技能呢？（提问者：哈贝）
解答：人力资源经理首先要具备人力资源专业知识和实务操作经验，如人力资源规划、绩效设计、岗位分析、岗位评价、薪酬设计基本原理，具有招聘、岗位分析、岗位评价、工作流程等方面实践经验；其次要了解企业运作实际，如公司主要流程、每个部门主要职责；第三要具备很好的沟通协调能力；第四要具备中层管理者所要求的其他管理技能。
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