史玉柱和他的巨人系公司，让人印象深刻的不仅仅是他们绝地重生的奇迹、对大众市场的敏锐发掘，还有史玉柱身后的传奇团队。关于巨人团队的各种传言在中国商业世界中流转，却极少有人能一窥这一团队的真实面目。1992年开始跟随史玉柱的刘伟，曾被媒体描述成史玉柱团队的“四个火枪手”之一，如今已是纽交所上市公司巨人网络的总裁。她向《经济观察报》描述这一团队的真实面目，以及他们如何在“不散”的同时保持开放性和扩张性
巨人网络的团队如何形成
巨人网络的高管团队由三拨人组成。第一拨人是“老巨人”。所谓的老巨人是指在1997年以前，也就是在珠海巨人垮下之前进入巨人的，比如我。我们的副总裁里也有几个老巨人，比如负责人力资源和媒体的汤敏，我是1992年来到公司的，她也是；负责营销的陆永华，他是1993年来公司的；负责行政、政府关系和打击私服事务的费拥军，也是1994年进入公司的；1993年进入巨人的还有COO张旅。我们都是很久的同事。
还有一部分人，是在巨人网络创业的时候，也就是在“征途”时期加入的，他们也算是这个公司的元老，但被称做“新巨人”。这些人是在2004年年底到2005年年初加入公司的，比如宋仕良，他是在巨人网络创立时就来了，职务是CTO；主管研发的副总裁袁晖，他和仕良之前就是老朋友；加上巨人事业部总经理丁国强，还有征途事业部总经理纪学峰，这四个人都是高管团队的成员，是新巨人。
第三部分是“空降”过来的，最典型的代表是CFO何震宇。他是巨人上市前“空降”过来的一个台湾同胞。另外如万王之王事业部总经理张志宏，是去年“空降”过来的。
“新巨人”和“空降”经理人都可以算是专业人才。
“新巨人”和“老巨人”之间如何融合
大家之间融合得还是比较好的。一方面，史玉柱在这里面起到了很多团队融合的作用。另外一个原因是，史总带的团队，文化都很接近。不管是“新巨人”还是“老巨人”，团队、文化受到创始人自身影响都很大。比如巨人网络刚成立的时候，五句讲公司文化的话，跟老巨人，也就是上海健特是一模一样的，比如比较务实，比如看业绩、看结果。在这种文化影响下，大家的做事方式是比较接近的。
当然，这些“新巨人”，以前也都在其他公司做过，有的在盛大待过，也有的是从通讯公司出来的。我相信他们以前的公司也有一些做事方式跟我们不同，但是到了这个公司之后，他们就开始按照这个公司的方式去做事。
强势的文化是否不利于职业经理人融入
我们公司的文化虽然强势，但是简单，不复杂。一个复杂的公司文化会让外来者很难进入。巨人网络的文化，比如说对事不对人，因为简单，所以不会造成新来者和旧有文化很大的冲突。
另外，我觉得我是一个包容性很强的人。我的角色，就是必须能够把各方面的人融合起来，共同做事情。我会刻意去做一些工作，营造一种氛围，让大家融合起来。
我在一些时候其实是在扮演“黏合剂”的角色。因为我很清楚我们需要什么样的人，而这样的人在我们之前的团队中是没有的。我必须从外面找，而找来的人，你要让他在这个团队中觉得舒服。
这其实是件很微妙的事，要让他知道公司文化的核心和根本是什么，知道这些东西是改变不了的，同时又让他有一定的舒适度，文化和他之间的关系不能太生硬，如果太生硬就会有冲突，他会觉得不自在、难受。这两点都需要把握好。
新来者该如何融入团队，巨人没有一个很明确的形式。新同事一来就要马上工作，然后通过工作上的耳濡目染来做改变。
巨人网络这个公司很特殊，“老巨人”们都是后来才加入的，先进入公司的是这些专业人才。
技术人才是这家公司真正的创业者。这家公司开始只是做产品，其他方面都很弱，包括管理，几乎都没有。做着做着，公司发现需要一个同媒体打交道的人，就把汤敏调过来。然后觉得需要一个市场营销高手，就再从“老巨人”里找，找来了陆永华。再后来，我也过来了。其实我过来的时候已经比较晚，我是在公司上市前一两个月才过来的。但是在“老巨人”们加入之前，我们这个团队就营造了很多机会，让大家见面、交流。这些交流不是工作层面的，比如公司聚会，或者同事结婚，这种场合，我们都会参加，然后互相认识。
“老巨人”们逐渐进来以后，因为比较敏感，我们没有跟那些技术人才面对面交流过这个问题，但是我相信我们刚进来时，他们或多或少会有些想法，那种感觉就是没过几天就过来一个领导。但是大家之间还是能够融合，因为文化上差异不大，而且他们也会意识到，如果公司真的需要继续向前发展，还是要大家共同努力，光有技术和产品，还是不够。比如像费拥军，他在脑白金那边负责政府关系和打假，一开始我们并没有想到要把他调到巨人网络。是什么契机让他来到巨人网络？就是因为私服出来了（指网络游戏的私服，是相对于官方的服务器而言的）。我们这边没有任何人有任何经验来处理这件事情。于是我们非常果断，马上决定把费总调过来。费总过来之后，很快就把私服抑制住了。所以大家还是从业绩角度来认可一个人。巨人网络的同事都知道，没有这个人这个问题就搞不定。费总原来在脑白金那边，天天打假，太有经验了。过来之后，他觉得这个问题太容易了，比脑白金打假容易多了。所以私服问题，我们这边做的是最好的。我们用这种方式让公司和公司的团队不断完善。
“老巨人”和巨人网络之间的关系
组织架构上没有关系，是独立的两家公司。其实巨人这个大概念下有很多独立的公司。以保健品和网游为例，至少有四个独立的主体公司，网游有一个开发公司、一个运营公司；脑白金也有一个生产公司、一个销售公司。彼此之间的人的流通就是工作调动。VP和之上级别的人员调动，都是史总来考虑。
这两个产业之间是完全独立的。比如我在脑白金的时候，巨人网络我是完全不介入的，而我调过来之后，脑白金就完全交给一个新总裁。
巨人早期的核心团队，比如外界盛传的“四个火枪手”，都是保健品时期的团队。“四个火枪手”包括了陈国（后来意外逝世）、费拥军、现在仍然在保健品公司的VP程晨，还有我。
还有一个说法外界叫 “七人核心团队”，我们叫“办公会”。
这都是还没有巨人网络时的说法。现在两个产业已经形成了各自独立的核心团队。巨人网络高管团队中“老巨人”占了一半，技术核心都是新来的，有许多新鲜血液进来。脑白金那边，既然调到巨人网络一部分人，就调一些做得好的分公司经理到总部。现在那边的总裁和两个副总裁，都是从分公司经理调上来的。我们叫“封疆大吏”，他们各自在分公司做得都非常好。因为在脑白金，最主要的工作还是营销，所以这样的工作由他们来做非常合适，他们有实战经验，比我们以前的团队做得还要好。我是这样评价的。
史玉柱在两个团队中的角色
史玉柱应该说百分之九十九的精力都在巨人网络。脑白金和黄金搭档那边，包括现在黄金酒，他其实已经不管具体业务，只是一个投资人的角色。那边的团队只是在做最终决策的时候，听听他的意见，然后根据他的商业经验和他的市场感觉来做判断。史总在这方面很自信，做保健品，有时候他就说，这个事情就这么干了，我这么多年的市场经验告诉我。
在团队凝聚上，史玉柱更多是一个“图腾”一样的角色。他做精神领袖的角色多一些。特别是在保健品那边。团队上肯定会有一些矛盾，也包括融合难度，但他尽可能不管。
如何杜绝围绕着公司元老形成小团队
我觉得还是要依靠文化。公司文化是对事不对人，而且非常务实，这让搞小团队没有任何作用。以前在脑白金那边，经常发生一个人升升降降好多次，从VP降到经理，又从经理降到普通员工，再从普通员工提升到副总经理。最后大家对公司文化都很了解，也都明白搞小团队没有用，事情做不好就什么也不是。
当然做保健品时，会存在一些“诸侯”。“诸侯”之间也会有关系好坏之分。但是这些都是小矛盾，不会影响大局。有时候可能分公司之间的矛盾也很深，但最终还是业绩说话。
巨人网络的“诸侯”力量就很弱。巨人网络是产品为王。唯一的可能是产品事业部之间有矛盾，但是研发高管之间的关系又都很好，很多人在来公司之前就是很好的朋友。有一些事业部做得好些，有些事业部做得差些，但这都没有影响到他们之间的关系。
即使遭受很大挫折，史玉柱为何能让巨人团队一直不散
我觉得有三个方面原因很值得一说。第一是史总本人的包容性。比如巨人东山再起时，他叫回来了很多人，包括很多“老巨人”。这些人之前的表现并不是都那么好。也有人甚至在走的时候都没有打招呼。各种情况都有。但是史总看的还是大方向：第一，人品有没有问题；第二，他是不是可用之才。如果这两方面都符合，即使有些小毛病、小问题，史总也会不计前嫌，毕竟人无完人。史总经常跟我们说，只要这个人能用，品质还可以，就大胆用。这是他用人的原则。
第二，史总个人能力很强。他基本上能让大家觉得，跟着他能够有发展。哪怕是在公司不行的时候，他也有很强的势能，让人觉得，跟着他做，比自己单独做要好。如果大家都认为，跟着你还不如我自己搞几条枪，自己做，那这个团队就不行了。
第三，诚信。他对自己的团队，说到做到。我答应给你的股份和期权，不管后来发生了什么变故，只要有承诺，一定做到。
这三点也会延续到巨人网络身上，所以新公司的团队也会很稳定。
网络游戏这个行业流动性很大。但从创业到现在，我们的高管还没有走掉的。
如何避免一个稳定的团队和组织产生惰性
要有严格的业绩考核，还要奖优罚劣。
其实在巨人网络上市之后就产生了一些这样的情况。因为是上市公司了，好像大锅饭，而且很多人也有期权了，似乎偷点懒也没什么。
这时候就要根据业绩奖优罚劣，这方面要心狠。史玉柱经常在我心软的时候在我身后叫：不能心软，一定不能心软，要说到做到，要下得去手。
他在这方面还是很“酷”的。在脑白金那边，业绩考核，有些分公司经理几年做下来，竟然是负数，倒欠公司钱，史总能做出来，只要你没做到，对不起，倒欠公司。还有连环担保，你做的不好，那不好意思，你的担保人，你担保人的担保人，都倒欠公司钱。我们形成了一套完善的考核体系，比如考核销售额、投入产出比，还有每亿元社会商品零售总额产出等。这样大家不努力不行，不努力拿不到钱，还倒欠公司钱，甚至会被公司淘汰。
现在，巨人网络也一样。我们把核算单位拆小，拆成事业部，一个产品一个事业部，所有的市场投入、研发投入都摊进去，最后算你赚钱还是赔钱。如果做得好，重奖；做不好，重罚。用这种方法来杜绝惰性。
文化是怎样形成的
老巨人初期的文化，理想主义色彩很浓郁。现在很多人说，巨人和史玉柱好像很少谈愿景、很少谈长远目标了。以前的老巨人，我们愿景谈得太多，长远目标也谈得太多，如我们要做中国的IBM，要做中国的蓝色巨人。后来摔了大跟头之后，开始总结原来的公司文化有哪些问题，开始慢慢变得扎实，越来越扎实。现在我们很少谈十年二十年后公司会怎么样，但我们会谈明年。眼前、今年、明年，最多也就谈三年。
元老之间发生分歧如何解决
首先还是选人。能够走到今天和现在这个岗位上的人，至少他的道德品质不能太差，比如不能太自私，摆不清楚公司利益和个人利益。
公司观察人会从很多小事出发。因为在很多情况下，公司利益和个人利益会有冲突，在这种情况下，你怎么处理？
史玉柱就是一个很注意观察的人，他也会做一些调查。他对我也做调查。我是1992年到1995年在老巨人，然后从1995年到2000年是离开公司时期，2001年我回来。回来以后，一开始我是负责媒体的VP，后来负责核心业务：营销，管理所有营销团队。史总就会跟分公司经理聊天：你们觉得刘总怎么样啊；她管你们这块之后你们觉得有什么变化；她对你们好不好啊；或者，她到你们这里之后，住在什么酒店啊？
当然，有私心很正常，不能说所有有私心的人公司都不能用。但是在本质上你要是好的，公司利益肯定要摆在前面。
在这种基础上，大家求大同，存小异。我们高管之间不是没有矛盾，大家性格不同，做事方式也不一样。但是大的方向和目标要一致。这样彼此就不会有太大分歧。
如果真有大分歧产生，那就到史总那儿，让他做一个评判。他就像家长一样，两边安抚，最后达成一致。
但是这个队伍里不会有特别大的分歧出现，否则这个人和我们根本就不是一路人。
如何平衡两个团队的利益
两边各有自己的机制。保健品那边也有自己的激励机制，巨人网络也有自己的激励机制。短期来说，会有不平衡。可能这拨人在利益上得到的多些。为什么你可以去做新的事情，我还要留在保健品这边？但是长期来看，这种不平衡会互相抵消。比如，早期脑白金创业时，总部和分公司就有不平衡。分公司拿得多，做销售的，奖金都是上百万，但是总部不可能。但时间长了，慢慢就会趋于平衡。
具体来说，我们在分配利益或者有利益机会的时候，大家是合在一起考虑的。说得具体点，并不是因为你调到网游，你就有利益机会 （指股权激励），没有调到网游，在原来团队，就没有利益机会。这个我们是公平处理，机会均等。
但还是会有不公平感，会有人难受，比如刚刚低于这个标准的人。跟你差距很大的人，不会有不公平感。毕竟不可能大家都参与，还是会有规则，那些刚刚要碰到线的人，就会有不舒服的感觉。这就需要慢慢去做些工作，慢慢去调整他们的心态，或者将来给他们提供一些其他机会。
就是这样，短期内会产生矛盾，但长远来看，能让这种不公平感缩小。
如何将短期内的不平衡感危害性降到最低
这要靠创始人权威、文化以及功劳原则，有功劳就奖励。
另外，要把游戏规则定在前面。不能在事情发生了之后再定游戏规则，那大家会觉得不公平。游戏规则设在前面，大家都对规则提意见，少数服从多数，最终形成规则，然后，就按这个规则办事，即使有点不平衡感，那也没有办法，因为规则都是说在前面的。
如何对付官僚主义
不管是史总还是我，对上面的人会要求更多，要求更严。比如说打假，我把负责打假的主管叫过来，问一些非常细节的问题，如果这些问题答不上来，搁在史总那儿，就是一顿臭骂。
比如史总是一个很有商业经验和慧眼的人，他能判断出一个工作中，什么是核心的东西。然后你能不能抓住这个核心，你有没有亲自去参与。对越高层的人要求越高，这可以很大程度上避免官僚主义。
什么能让一个公司的核心团队分崩离析
同患难容易，同富贵难。因为一旦富贵，就涉及到利益的分配问题。所以，股权、期权这些激励，也是有危险的。首先是不平等造成的危险。比如给你50，给他100，本来是好事，大家都是获得者。但是如果你知道自己只有50，而他有100，心态就全变了。或者本来是公平的，但是有人认为不公平。
同富贵会产生利益上的纠葛，而且这个利益不是小利益，是大利益。有些人在小利益面前能做到处之泰然，但是在大利益面前能做到处之泰然的人太少。这不符合人性。这种时候，不公平感会造成团队的不团结。
另外，都富裕起来，会造成斗志问题。大家没斗志了。你歇着可其他人还在干啊。其他人就觉得不公平了。
所以我觉得，面临大的利益的时候，恰恰有可能是这个团队分崩离析的时候。如果在大的利益面前，真的还能够又团结，又有斗志，那这个团队厉害。
选拔人才的不变标准
不变的标准也有，但是比较粗略。比如全公司人都知道，要德才兼备，以德为先。但是什么样的德是好的，是必须的？这个好难。
我觉得史总在团队、在用人上教会了我们两点：第一是用人看人的品性；第二，要用人所长。人无完人。你不能对下面的人要求太苛刻，还是要看他的长处。但你要考虑你能不能容忍他的短处，或者这个团队能不能消弥他的短处。
如何让整个团队思考，而不是领导者一个人在思考
巨人形成的文化，其中一个特点是，不允许下级对上级拍马屁。史总对这个非常敏感。比如开会，有人说史总你是策划大师啊，市场营销天才啊。马上，罚款。即使你的赞扬有道理，但是赞扬不能针对上级发出。
另外，鼓励团队内部创新。不管在保健品还是在网游，我们都非常鼓励团队内的创新，希望大家都来思考，都有点子，而不是说公司只有史玉柱一个大脑，其他人都是执行者。发现有好点子的话，我们会去宣扬它。
以前在保健品那边，有一段时间营销上大家非常依赖史总，后来慢慢的，他开始往后撤，他不出方案了。然后他让你们自己做，自己承担后果。后果不好，拿不到奖金，罚款，降职。一开始大家都不适应。这事儿老板不定那该怎么办？包括策划方案，包括广告，广告最早都是史总带着我们一个字一个字改出来的。那该管得多细啊。但是后来他开始往后撤。一开始我们不用脑子习惯了，一用脑子就不习惯。但是不用又不行，因为他不管了，而且大家发现是真的不管了。再后来你发现，得，他玩游戏去了，根本指望不上。
我们就开始从基层发现一些好的点子。很多好的创意还是从基层来的。一开始没有把握，就先在小范围内实验。如果好，就奖励推广。慢慢大家就习惯了，开始自治、自理。开始自己有一些方案、一些想法，然后还发现了一些有想法的人。大家还会定期开策划会，交流彼此的想法。
现在也是一样。一开始游戏的策划和创意很依赖史总。现在产品多了，他也管不过来。就让团队成员自己去弄。当然首先要把风险控制好，不能说一个产品做得不好把公司拖垮了。在风险可控的情况下，放手去做，做的好就奖励，做的不好，降职。
团队最本质的东西
本质的东西，第一，团队成员是想做事情的，团队里每一个高层、每一个重要的人都要想做事情。
第二，要给大家提供一个平台。在这个平台上做事情，相对于离开平台自己做事，效果要好，赚钱要多，做得事情也更风光。如果能做到这点，那么很多有才华的人就会过来。很多有才华的人，第一想做事，第二，想当老板。但是对自己要有清醒的认识，并不是每个人独立做事，都能做到像老史这种规模的。
这点非常重要，要提供一个大家做事的平台，有一个大家能认同的文化和游戏规则。让大家身处其中觉得舒服而不是难受。
另外就是制度，制度就是游戏规则，在这个平台上做事，有一个大家都能接受、相对公平的游戏规则，而且能够说到做到，大家就舒服了。
分享机制的重要性
一定要有分享机制。不能说公司好坏我就给你这么多钱。那大家就会做好份内事儿就完了。
然后，在公司创业的过程中，要不断引导大家，告诉大家所有人都是创业的一份子，要把这种使命感，不断加给高层团队。有时候这种使命感是加出来的。
精神上要有使命感。物质上，就是要有分享机制。我们现在的研发骨干，手里或多或少都有期权。研发部门把产品做好，销售部门把销售做好，利润做上去，股价上去了，大家都可以分享。大家目标一致。
史总曾经说，我给我团队成员的回报，要高于他们自己的期望。这点非常重要。在巨人工作，不用去担心待遇、职位，只要做的好，这些东西自然会掉到你头上。史总现在说，我觉得更快乐的事情，不是我自己多赚了多少钱，而是我的团队成员都富裕起来了，这会让我更有成就感。我说好啊，你有这个想法，那就太好了，这样大家目标不就一致了吗？
未来巨人会是一家什么样的公司
具体到巨人网络上，我们考虑这个问题时会回到最初的问题上，即为什么我们会进入这个行业。
当时的想法是，新公司要有爆发性成长，这就是说，做传统行业不行，得一步一步往前走。所以我们选择互联网，它提供飞速发展的机会，机会多，还很巨大。
第二，商业模式上，我们肯定要非常清晰，肯定要赚钱。那些模模糊糊的、不知道能不能赚钱的，或者只能赚一个名声的，一概不做。而且，不能做先烈，必须已经被证明商业模式是可行的。所以选择了游戏，它的商业模式非常清晰，利润率高，赚钱方式也很清楚。
但是我们不排除未来互联网会出现新的模式和新的爆发性成长机会。这就需要在商业领域的前瞻性。前瞻性非常必要，像我们开始做网络游戏时提出免费，这点史总就有前瞻性。最早他说要做游戏，而且是免费的，我们都看不懂，免费怎么赚钱啊，道具能卖出去吗，大家都很怀疑。但是他很坚持，他觉得这绝对比收费游戏市场大。
因此，谈论未来时，我们能够肯定的是，巨人网络这家公司会集中在互联网领域，然后它要做的是商业模式清晰的生意。像网络游戏，自身模式清晰，利润率又高，我们肯定要在这个领域里把位置占住，不断扩大市场份额。
同时，要关注未来互联网的增长点。比如社区，虽然现在还没有发现一个清晰的可以赚大钱的模式。但是我们觉得这就是未来的发展方向，需要抢先布局。