随着北京奥运会的圆满结束，“那些美轮美奂的体育场馆该用来干什么”成为国人普遍关心的问题。17天的时间，这些场馆已经成为“新北京印象”的最重要组成部分之一。
短暂惊艳亮相之后，这些体育场馆如何继续精彩？
目前大家的担心是其如何避免“蒙特利尔陷阱”。在1976年加拿大蒙特利尔举行的第21届奥运会上，原计划的1.24亿美元总预算不断超支，到最后整个花费超过了15亿美元，其中场馆花费占到70%多，使得蒙特利尔市民的财政负担持续了20多年。
悉尼和雅典的奥运会也没能避免“蒙特利尔陷阱”。悉尼奥林匹克公园在2003年～2004年度亏损8539万澳元，其中澳大利亚体育场亏损达2400万澳元。奥运会后一年，雅典为维护场馆而花费了1亿欧元。
而以我们的国家体育馆——“鸟巢”为例，在奥运结束之后每年的维护成本将达到5000万到7000万元人民币，如果加上每年为建造“鸟巢”的贷款支付的利息8000万元，“鸟巢”一年运转的成本就将超过1.3亿元。
应该说，北京从场馆的建设起就考虑到了这个问题，在建设和运营模式上进行了创新，以利于化解赛后可能面临的沉重负担。
针对北京奥运场馆的自身特点，借鉴历届奥运会场馆建设融资的方式，北京分别提出了项目法人招标、捆绑式BOT、捐赠三种基本方式。
所谓BOT模式是指Build-Operate-Transfer，即建设-营运-移交，企业通过后期的特许经营收益来弥补前期的建设投入，在一定年限之后将产权交还政府。
2003年8月，中国中信集团联合体通过捆绑式的BOT模式，取得“鸟巢”与奥运村30年的特许经营权，30年内盈亏自负，30年后，将场馆移交回市政府。此次奥运场馆几乎都以BOT模式兴建，在特许经营期内均无需政府承担场馆维护费用。
捆绑式的BOT具有中国特色，国际上一般只作单纯的BOT，而此次之所以将“鸟巢”与奥运村捆绑在一起，是考虑到奥运村作为收益较高的房地产项目可以弥补“鸟巢”运营的亏损。
通过以上的融资方式，奥运场馆融资和赛后运营的部分风险从政府转移到了企业，起到一定的风险分散作用。
当然再完美的方案也会存在一定的问题。现在人们的目光停留在这些精美的体育场馆赛后如何转身、尽可能展现商业魅力上。
从奥运会的历史经验看，在奥运场馆的奥运后商业化经营中，无形资产开发收入被认为是最大的收入来源，其核心为冠名权和豪华包厢。
北京体育大学体育经济和产业教研室主任林显鹏日前在媒体撰文表示，在美、英、德等发达国家大型体育场馆的经营中，以体育场馆冠名权、豪华包厢等为核心的无形资产开发占据十分重要的地位，70％的大型体育场馆都售出了冠名权。
悉尼奥林匹克公园主体育场在奥运会后一直亏损，将冠名权卖给Telstra公司后才开始盈利。上世纪80年代以来，豪华包厢成为国外大型体育场馆又一重要的经营项目。美国Staples体育馆2001年从豪华包厢和俱乐部坐席的经营中获得3500万美元的收入，远远高于冠名权的收入。
这方面的经验也启发了“鸟巢”等体育场馆的业主，国家体育场有限责任公司副总经理张恒利日前表示，目前已经和六七家国内外企业就“鸟巢”冠名权进行了洽谈，虽然目前还未达成最终意向。
林显鹏认为，北京奥运会场馆在冠名权和豪华包厢的开发上有得天独厚的条件：首先，北京奥运会场馆在建设规格和档次上与发达国家相比毫不逊色；其次，北京正在发展总部经济，越来越多的国内外大公司落户北京，奥运会场馆冠名权和豪华包厢是企业宣传自我形象、提升品牌价值的重要平台。
而美国大型体育场馆运营管理的经验表明，奥运场馆赛后的第二个主要收入来源是与职业体育赛事相结合，吸引大量的旅游者和投资者。
美国城市决策部门在二战以后长期不惜重金为职业体育俱乐部修建大型体育场馆，并在此基础上形成与职业体育俱乐部相互协作的“政府与私人企业伙伴关系”，即PPP模式。林显鹏表示，这种合作方式有以下特点：首先，政府可以在一定时期内收回体育场馆的建设投资。其次，场馆的所有权和经营权分离，使得市政府不介入具体经营事务、避免经营风险，也避免了大量维护费用的支出。第三，大型体育场馆为职业体育俱乐部提供了重要的市场开发活动平台，拓展了职业体育俱乐部的财富，推动了体育产业的发展。奥运场馆赛后经营的第三个途径是积极吸引和承接各类大型体育、文化、商贸、娱乐活动，使奥运场馆区域成为多功能大型活动中心。水立方正在朝着这个方向发展。