新医改和全球性的金融危机是最近一年多来影响普药营销的关键因素，随着医改新政的讨论、激辩、难产及最终出台，医药营销的环境及趋势已然发生许多改变或即将发生改变，普药生产企业需要高度重视，积极调整，有效应对。
总部运筹帷幄
受普药营销环境剧变影响，企业必须打造强大的总部平台。普药营销单兵作战时代已然结束，由总部“大脑”谋划、督导、协调、跟踪的普药生态营销体系必须建立。
1.企业内部必须明确负责政策事务的主体部门或者提升市场部的地位，明确市场部的相应职能。企业应该有专人研究国家医药政策，建立与关键政府部门的沟通渠道，起码要有专人负责物价、招标挂网等事宜。
2.要建立强大的市场部，充分发挥其前瞻性及营销策划职能，这是企业总部主动提供业务人员有效支持的必由之路。必要的时候，企业还需要与营销策划机构合作来加强策划力。
3.系统梳理、优化营销组织体系，针对当前国家招标主体和其他环境的变化，企业当结合自身情况，积极调整营销组织，使之更有执行力。
4.财务、物流、服务等后勤系统要切实加强职能，使之适应市场需求，使得营销所需的资金、货物、资料等能及时、充分到位，至少不拖业务后腿。在条件许可的情况下，企业要建立起强大的财务部，使之发挥市场计划跟踪、监督、效果分析、决策数据支持等职能。
5.加强企业信息系统建设，除了常规的进、销、存等管理之外，要逐步建立起几乎适时的经销商库存信息管理体系，这是极其重要的。
完成以上几点，企业就算是初步搭建了总部平台，此后再在实际运行中优化，真正建立起生态营销体系，可提升普药营销规划、谋划的效力，使得“单兵”不再孤单，促销不再仓促！也只有具备这些条件，企业才具有迎接普药营销整体升级的资格与基本准备。
品牌声名远播
普药销售人员总能深刻感受到品牌产品和品牌企业的挑战，其对品牌提升的渴望是极其真切的。自2007年“24号令”正式实施后，产品品牌建设难度加大，更凸显企业品牌建设的重要性和迫切性。品牌建设也是普药生产企业摆脱以价格战为核心的营销方式的必由之路。
品牌建设是一个系统工程，对已经树立品牌的企业而言，品牌建设已经自成体系，有其自身经验可以遵循；而对非品牌普药生产企业来说，这项工作可谓百废待兴。笔者在此介绍非品牌企业品牌建设初期阶段的建设方式。
投入原则有五：1.集中资源，有效突破。集中企业传播资源，有目的、有针对性地进行品牌突破；2.“软”“硬”兼施，以“软”为主。软文与硬广告同时存在，以软性为主，尤其以新闻性质的软文为主；3.“虚”“实”共济，以“实”为主。同时利用虚拟网络和实体报纸等媒体，资源投入以实为主，虚为辅；4.“轻”“重”同存，以“重”为主。重点投放行业重要媒体，但不忽视其他成长性媒体，目的是使传播覆盖更广泛，建立更广泛的媒体联系，方便企业声音的多处共振和危机公关；5.品牌传播为主，招商广告为辅。许多企业希望借招商广告提高企业知名度，这是一种偷懒的做法，也极不经济。只有通过软性传播才能真正建立品牌的坚实基础。
品牌传播依对象不同应当选择不同的传播方式，以下各个传播投入权重依据企业营销方式不同，差别也较大。企业在初期阶段不建议投放电视媒体。
1.渠道：主要是商业渠道，包括商业公司领导、销售人员、开票员等。这是重头戏，应该占整体品牌传播投入的40%~60%。传播方式包括业务员拜访、促销活动、报纸媒体、网络媒体等。
2.终端：主要是医院、药店、第三终端，包括医生、药师、店员等。这是药品与患者见面的重要媒介。这部分应该占20%~40%。传播方式包括通过医药代表、代理商拜访影响医生，通过渠道和促销措施影响患者来影响药店、第三终端，媒体包括医学杂志、诊疗手册、学术会议等市场活动、代理商活动、终端品牌提示物等。
3.患者：主要包括医院、药店和健康网站的患者。这方面尤其不是普药生产企业的强项，有待加强，这部分应占总投入的20%，传播方式包括患者健康教育手册、网络媒体、终端宣传等。
渠道畅行无阻
企业若想让销售额不断增长，就必须保持渠道畅通、有序。对于普药生产企业来说，渠道一般仅指商业渠道。对于大部分普药生产企业而言，其可控渠道基本也就只有商务渠道。那么普药如何才能畅行无阻呢？
1.界定渠道的长度和深度。销售初期，普药往往密集分销，只要能卖货，企业就直接向其供货，这使得终端市场交叉、充分覆盖。随着销售额的增长，销售品种的增多，冲窜货、销售成本高、市场控制难等问题很容易出现。此时，企业需要有策略地界定渠道的长度和宽度。
从笔者的长期实践和观察来看，一般而言，一个省设3~8个一级商，一两个县配1个二级商，是比较合适的配比。一级商是企业的战略合作伙伴，需要高层沟通。对于仅仅生产一般普药的企业来讲，渠道归拢是一个痛苦的过程，需要更多的策略和智慧，这不是业务员“单兵”可以解决的，还需要总部提供智力支持和政策手段。
2.经销商选择。一级商和二级商的遴选指标为企业信誉、财务状况、分销能力、市场覆盖、业绩规模，但针对一、二级经销商，每个指标的具体要求也不同，对二级经销商还要额外考察其与一级商的关系状况，比如有无纠纷等。
3.经销商政策设置。政策设置可稍微向一级商倾斜，最高明的做法是提出有吸引力的政策措施，但让一级商无法精确算出返利额度。同时，政策设置和渠道拦截要结合起来，最佳办法是通过适度的政策，实现垄断销售。
4.适时的库存管理。真正能实现经销商库存适时动态管理的企业很少，在完全依靠价格战、返点促销等老一套粗糙的普药营销方式时，企业是不太需要库存管理的。在营销格局普遍升级的今天，精确掌握企业货物流向、纯销数量、库存数量是衡量一切营销活动成效的基础，普药生产企业要积极去做。
营销不带金
医院、药店都是带金销售泛滥的地方，如今，也波及到普药营销了。普药带金主要针对医药流通公司的开票员、业务员、采购员，前两者相当于医生，后者相当于药剂科。带金销售是企业总部在能力弱小情况下不得已的行为，随着总部的强大，普药营销也将更多地由单纯带金销售过渡为重视专业化推广和情感营销。
普药专业化推广是指普药生产企业为满足商业客户专业化需求而进行的一系列市场活动，如医药学知识培训、销售技能培训等；普药情感营销是指为加深与商业客户情感而进行的一系列营销活动，如户外活动、互动游戏等。
营销不带金要求普药生产企业总部设计一系列有效的促销活动，利用这些活动促进销售人员与商业客户各级人员的互动、交流，满足客户需求，加深相互感情，让商业客户更了解企业、熟知产品、认可品牌，最终促进销售。从某种意义上来说，促销活动是新时期普药营销的核心之一。活动的频率与形式是考察企业总部策划、支持、管控能力强弱的重要标志。
当前的宏观环境、医药环境和营销发展趋势都在发生深刻的变化，一些趋势值得关工商合作战略化会进一步加强，组建第三终端队伍将更慎重，普药价格战或将更为惨烈，会议营销效力进一步减弱，营销策略更多考虑区域性，借助咨询公司力量加强总部策划能力的企业增多等。普药生产企业要适时调整提升，建设强大总部，以品牌建设、市场活动升级为先导，全面提升企业营销格局，有力支持在一线作战的“单兵”们，以求在严峻的竞争环境中健康生存，稳定发展，追求卓越。