WFM（workforcemanagenent），劳动力管理，这是一个新概念吗？应该不是。从泰罗时代开启的“科学管理”就已经在绞尽脑汁设计劳动者工作节奏的有效性了。
美国Kronos公司国际运营副总裁MickAdamson，这位在全球第三大人力资本管理公司扛大鼎的人物，从谈话桌对面传来了他非常肯定的语气：“劳动力管理，可能无法考究是不是来源于泰罗管理，但它的精髓一定是泰罗管理。”
Kronos公司2008年以7.2亿美元的收入仍然保持着全球第三大人力资本管理供应商的地位。Kronos的业务则是专注于劳动力管理。坐在Mick身边的中国区总裁刘兴渝接过Mick的话，他提到了中国人力资源管理市场上一个罕见的现象：从国际知名的ERP公司到国内本土的著名公司，大的几百人，小的几十人，但是任何一家都没有超过三个人在做“劳动力管理”；付薪工时与生产线工时实际是不等同的，而在国内，100家企业恐怕99家不理解它们是不同的，这就是WFM要找出的管理效益。
可见劳动力管理这个概念在新兴市场的中国还十分“新鲜”。但是对应中国企业和机构的需求，劳动力管理却已迫在眉睫。
“劳动效益”的黑洞
一位离职员工一纸诉状告企业少给他上了社会保险，企业反诉这位离职人员长期旷工……
某大型超市一职员告本企业规定中午休息时间一小时不发工资，而自己六年里每天中午只花了10分钟吃饭，就接着干活，企业应该给他六年的50分钟工资赔偿……
从2008年1月1日起，中国境内的所有企业——无论你情愿不情愿——都被纳入了新《劳动合同法》的运行轨迹，也就意味着企业将需要更加规范地“管理劳动力”。
“科学管理”、“时间管理”、“精益管理”，一百多年来人类对于劳动效率、效能、效益的探索已经广泛而细腻地涉及到了生产经营的每一个角落，它们也使中国企业的管理提升“忽如一夜春风来”。不过，陡增的劳动仲裁纠纷案已经给我们敲响了警钟，我们的人力资源管理的确还存在着一大缺陷：法律是极端和滞后的。而在此之前，有谁能说得清楚真正的“劳动效益”具体在劳动者的劳动行为里是怎样发生的呢？
随着对“人力资源管理”的喧嚣和“E”化，企业渐渐建立起了一些规范的管理系统，如招聘与培训的设计、组织架构和岗位的设定、薪酬体系及福利与缴税的计算、绩效考评等等，这些几乎构成了我们全部的人才资本管理。但是严格来说，这不过是对企业人员基本信息的管理，是对“人”在行政层面上的管理系统。
Mick强调这里有一个误区：“大家认为把人事系统建立好了、工资计算方法设计好了、考评方式设定好了，企业就能管理好。其实那只是对结果的接收，所有这些行政系统的特点就是设计各种界面，让你输入数据。可最大的问题是，你没有数据。因为你在所有操作层面上不可见，领导并不知道操作过程发生了什么，这就是一个黑洞。劳动力管理就是在这个最需要分析劳动力真正效益产生的地方来弥补缺陷，帮助企业提高对执行层面管理的可见度。”
HR管理不能代替劳动力管理
显然，人力资源管理都不能简单地代替劳动力管理。
恰恰是现在流行的人力资源管理还需要真正落地的工具和系统来支持和对接。
刘兴渝谈到了企业里最常发生的事情，比如：虚报人头、虚报工时、薪酬虚高，是因为我们没有人力资源系统吗？没有薪酬系统吗？都不是，是需要我们用科学的方法和工具来保证劳动效益的真实和准确。利用信息平台实现“劳动力管理”，我们可以借助WFM更系统地测控和表述，使劳动者与管理者都能秉持公平原则而在“可视环境”下了解自己实际的劳动价值。
当然，WFM决不仅仅是为了提供化解纠纷的精确依据。比如：对于今天的零售商来说，具有高接触的客户服务战略和技能娴熟的员工至关重要，劳动力管理就成为一项重大挑战。因为，虽然薪金支付是可控的，但是还做不到对支付的内容进行细分。随着销售、人工分析及预算越来越受到重视，零售商们需要更加了解劳动力的有效部署、高效部署，需要员工的帮助和协作去实现服务优势的发挥，这些都在推动着劳动力管理的进步。
这样，我们再来理解劳动力管理就容易多了：对员工的工作时间与出勤进行跟踪，对企业业务运营与任务进行规划，然后通过合理排班使员工高效完成任务的过程可控、可视，就是劳动力管理。这有两个重点：第一，是以时间为轴来衡量一个人的价值；第二，要使工作流程合理化以实现最优。宗旨是以高效地完成任务来提升企业的整体运营效率。
WFM是为每分钟计数
WFM与精益管理的思想是一脉相通的，是时间管理的现代化手段。
生产企业一定不陌生：每一件产品成品都有标准工时，这是一个总数。而这个标准工时里包含了相应的物料成本、设备成本，还有很大一块就是人工成本。在ERP的管理中，前两个成本都还好计算，可人工成本呢？也就是说实际工时在哪个岗位是最有效率的？直接工作时间是多少？等待时间是多少？甚至有多少时间是浪费的？是在聊天，是在打牌？国外企业都很清楚，企业按八小时付出了薪资，但付薪工时与WIP（workinproduct）生产线工时实际是不等同的。而在国内，中国企业恐怕还不理解它们是不同的。
其实，WFM适用于制造领域，也适用于非制造领域；适用于蓝领工作环境，也适用于白领工作环境。通用电气生产的水电发电机，光一个叶片可能就要生产三个月、耗费几十个人的劳动，这是最大的一块成本，WFM的有效性就是要在这里实现对每个岗位工时人力成本的准确把握。而在诺基亚、富士康这类企业里，电子组装的流水线跟水电厂完全不同，WFM是要根据生产定单、工人娴熟的技能来实现排班或调班调线的优化，使每一条生产线都达到饱满的工作量。在医院里，对于典型的白领工作如医生的手术安排，一个10小时的外科手术和一个4小时的眼科手术，怎么能量化和比较它们的劳动价值呢？WFM此时则要根据手术的时间、技术的精密需求、医务工作者的劳动强度，以及每一个手术背后所涉及对生命的影响，来做出详细的记录和分析。目前在美国，所有的机场安检、海关，还有很多联邦政府机构、教育机构，都在使用WFM系统。
Mick指出，WFM的精髓用一句话讲就是：把正确的人在正确的时间安排在正确的地方工作。或者用一句更简单的话说：应为每分钟计数。
有记录、控制、优化，才有效率
企业管理说到本质无非是三要素，即对人、财、物的管理。
从国内企业看，ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理），我们已经对“物料”管理，从原材料到产品的整个环节都投入了极大的精力和资金；而在“财务”这一块，从自身独特的财务制度到与国际接轨，延伸到财务管理、成本管理、风险管理等等细分领域，中国企业也经历了电算化的变革过程。可以说，它们都给企业带来了明显的效益。可回顾也让我们发现了另一个问题，那就是关于“人”的管理——这个生产力的根本要素，“却是我们走得比较缓慢的一个环节。”刘兴渝说。
中国企业与国际市场接轨，劳动力成本的提高将会是趋势。那么，劳动力成本达到与企业其他成本一个怎样的比例，劳动力管理才会受到重视呢？刘兴渝说目前对中国企业的这个问题还没有一个量化数据，但是比照国外经验：一个零售企业如果毛利率是5%，实施劳动力管理后如果能够改进毛利0.5%，企业就一定会去做。这是一种情况。另一种情况是企业需要倒过来看，如果没做好这一块会产生多大的代价和风险，尤其是在新《劳动合同法》生效以后。而这方面的风险正在加快上升。
Mick认为WFM可以在三个方面为企业带来效应：一是记录，任何劳动的变化都可以有记录，任何事情也必须有数据，管理的透明度是这个系统的原则。二是增强调度和控制能力，帮助企业合理降低成本。例如：一个零售业的连锁店，店长在降低成本上最容易做的是减少人力成本，最大限度地减少加班费，这就容易产生劳资纠纷，而总部又很难了解具体情况。员工告的是企业，不是店长，所以企业需要借助有效的工具避免这种情况的发生。三是分析和优化，WFM可以根据企业的需要自动判断劳动力的部署并进行优化，提高人的劳动效率。
Mick说，从国外专业调查公司对两万多家企业的调查看，WFM可以帮企业节约薪酬成本2%到4%。
那么，这对企业将是一个怎样的概念呢？
企业视角
许继集团人力资源部部长陈晓征：
WFM让管理“创收”
由传统的手工记事、FOXPRO下的DOS人事库、e-HR、ERP到今天的WFM，信息技术正在飞速地更新换代。在人工成本日渐高企的时代，最大限度地控制人工成本、提高劳动效率，就是要向管理要效益，让管理也能创收。
随着客户需求多元化、员工状态多元化、分工及岗位设置多元化，公司管理实践也日益多元化，这又与管控方式的日益扁平化、一元化和集权化发生矛盾。这就成为企业、企业集团发展过程中必须面对和解决的问题。
管理的核心在考核，考核的关键是绩效，对绩效的评价不应是讨价还价，也不应是所谓的“心有灵犀”，而是更加精细地做到真正面对面、点对点，用数字、事实、流程说话，是注重时效和实效的。同时，被考核人应不再只是考核中的客体，也不应再是传统意义上投桃报李式的所谓“考核主体”，他在整个WFM中更多地是对资源、产品、设备、工序、流程、标准、节奏的整合、操作、完善、平衡，发挥主动，是整体控制的主体，是价值增值的主体。
当然，WFM对公司管理基础和员工素质的要求更严，它登陆中国不久又正值全球经济由炽热转向严冬的淬炼，与e-HR、ERP甚至是PLM、EDM等现有各种管理手段需要形成对接和互补。