便利店督导模式的创新(美萍超市制度管理)

便利企业的督导人数，基本上是按照企业扩展的规模同比例扩大的，而督导在企业中是承前启后、上传下达、起到传播、服务、控制和具体解决门店问题的关键桥梁和指导执行结构，是依赖人的综合能力（教育能力、分析问题能力、沟通能力和创新能力等）、素质和品格所决定的。这个层面人员的的同比例扩大，则无法做到综合能力的同比例扩大，随企业的不断扩大，这个层面人员的管理成本和能力梯级消耗，将成为企业发展的瓶颈之一。
　　总体思路：将督导资源更多的转向市场研究等增值性活动。重新设计“总部—门店”管理组织结构，将督导原来用于日常事务性的资源解放出来，由更经济的资源、或者更经济的组织结构来完成督导的这些工作。
　　一、关于便利店督导层的作用与问题
　　１、连锁便利企业的经营管理在某种情况下依赖中间督导层的作用，首先来看一下便利店督导员的具体工作内容：
　　自营店（非加盟店）销售指标完成情况监督
　　加盟店报货指标（向总部要货）完成情况监督
　　门店形象管理，主要指店容店貌，卫生情况等
　　门店商品中奖瓶盖兑换，再交给采购部
　　门店商品退货的审核
　　门店间商品调拨
　　公司有关制度、规定的解释，监督门店执行
　　门店商品陈列、堆头陈列、POP广告书写指导
　　新商品、促销商品、畅销商品推荐要货
　　配送（直配、统配）商品货款未缴的门店跟进
　　门店反映问题的跟进，一般为门店自行解决未果的事情，包括配送、缺货、电脑故障、设备故障，财务对帐等，目前该工作已采用HDIntra平台执行
　　店管部临时性工作分配，如门店证照检查，电脑程序更新检查等
　　２、督导员管理方式及工作流程：
　　门店管理部统筹督导员的管理，地方事业部具体负责的方式。但在实际当中，由于事业部经理更着重于新网点的发展，对现有的门店管理相对较少，造成店管部大部分时间直接对督导员进行管理
　　督导员工作时间一般这样分配，周一至周四巡店，周五到总部参加店管部主持的督导员会议，周六上午参加店长大会
　　督导员会议一般内容包括电管部本周巡店结果（检查督导员工作），下周工作布置，新商品信息，促销商品信息，淘汰商品信息，门店管理的有关最新规定、流程等
　　目前美宜佳共有督导员34名，每人管的店数从10多间到20多间不等，但大部分一人管20间店
　　督导员每周巡店一遍（每店一次），每间店从20分钟到2个小时不等，一般情况为1个小时
　　店管部对督导员的考核重点包括门店形象管理，门店规定执行（此两项通过店管部每周巡店结果评定），非加盟店销售指标，加盟店报货指标
　　督导员一般从职业店长（新开店开业后15天内协助加盟店管理的公司人员）升任
　　３、传统便利企业督导运作模式作用总结：
　　经营能力的研究和知识的传播
　　通过督导能力提升门店的经营和执行能力
　　监督门店的规范执行力度。
　　为门店提供所需要的服务，对问题的回收、总结、研究和改进
　　解决门店商品的及时性、合理性等
　　消费者投诉、消费方式变化趋势的收集和研究
　　４、传统便利企业督导运作模式产生如下问题：
　　便利店的个性化，首先需要专业化细分。督导需要掌握所有的专业知识比较困难
　　培养督导员困难。一个合格的指导员具备门店运作管理的经验，对商品的熟悉，公司运作流程的了解及良好的沟通能力，但上述“知识”通常都难以通过短期培训得到的，而只能从时间当中去摸索和积累。随着企业的壮大，督导员便出现了“供不应求”，也导致管理质量的下降
　　需要提升整个督导层的集体能力比较困难
　　企业的发展依赖督导个体的能力和能动性，督导的流动容易阶段性影响门店的运作和服务质量
　　知识、经验和方法积淀在人的身上，而不是在一个团队的结构上
　　督导个人的思想水准、传播推进等能力以及敬业精神都将影响企业的运行效果和服务质量
　　如果企业快速发展，地域更加广，这种能力无法复制或复制速度缓慢，就将严重影响企业的快速发展、成本急剧增加和质量难以保证
　　二、操作方法设计
　　（一）基于以下设计原则
　　１、增值能力最大原则
　　督导资源尽最大可能地分配到增值性活动中，如市场调查、门店周围环境分析、门店经营模式变革与创新、门店商品结构调整、门店服务内容与服务方式调整、与门店店长和总部相关人员共同讨论等。
　　具体方式：通过专业化，提升督导增值能力。督导管理的门店，由原来的按行政区域划分，转变成按门店社区类型划分。每个督导（或督导组）仅管理某类型的门店，在一个给定时间段内，为自己管理的门店类型，设计一套管理模式和门店经营模式，然后在以后的工作中，不断完善、改进。
　　主要目的：提高企业门店经营绩效。通过帮助门店最大化地把握当地消费者需要及变化，不断优化门店经营方式，增强门店绩效。
　　２、规模经济管理原则
　　尽量解放督导现行的用于日常性事务工作的资源，将这些日常性事务工作进行合并，由总部专门人员或小组统一执行、或者固化在IT系统中，实现日常管理的规模经济性，降低平均每家门店的基础性管理工作的成本。
　　具体方式：遵循例外原则，督导将处理一些例外的、需要人的经验进行判断的门店事务，把有先例可循的事务，交给成本更低的IT系统完成、或者转移给店长完成、或者交给成本更低的服务小组完成。
　　主要目的：降低总部对门店的日常管理成本。通过用低成本资源代替高成本资源，来降低对门店的管理成本。
　　３、知识化管理原则
　　管理、经验、知识、方法、文化等的沉淀、积累。在便利店企业，建构一个督导管理知识系统（作为企业总体知识系统的一个组成部分），把督导在实际工作中积累的管理、经验、知识、文化等，通过获得、整合、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成持续增值的企业智慧资本，帮助企业适应市场的变化。
　　具体方式：隐性知识显性化。在初始阶段，由总部专门人员通过集中密集的沟通交流，把过去一段时间以来，督导、尤其是工作时间较长的督导的知识，以文字、模型、图形、系统模块等方式，固化成纸质文档、电子文档、数字模型、系统模块等知识。将来，督导要定期整理、创新其专业化管理模式，与积累各种例外事项处理经验等，丰富督导知识库。
　　主要目的：将知识积累在企业的系统中，而不是积累在个人的头脑中，实现知识共享、安全管理。
　　４、模式化知识渗透原则
　　建立完整的知识渗透模式。实现知识系统的共享，提高知识传递效率，保持督导整理管理工作的稳当性。
　　具体方式：常规知识培训结合试点经验推广。常规知识培训，帮助提高督导整理管理能力，及快速带动新督导适应工作岗位。试点经验推广，专业化过程将是尝试—总结—推广的过程，及时将创新经验与方法应用于其他专业化门店，推动专业化模式有效建立。对每种培训模式，都建立完整的培训体系，包括培训教材、培训老师、培训日常管理等。
　　主要目的：实现有效的知识共享与传递。
　　（二）督导管理新模式，及其他相关部门管理结构设计
　　１、营销组
　　成立门店营销小组，现有督导专业化细分。根据门店性质的管理和商品特点（如医院、学校……）进行门店分类个性化研究，并作各种尝试如品类结构的设计等，然后从信息的角度，每天必须分析问题，总结尝试的结果并固化，然后传递下去，另外一个方面，每天从信息分析发现异常现象，然后做独立下去专访，发现和现场指导。定期安排巡访，巡访前要确定巡访的内容和具体的门店，并设计巡访应该达到的目标，以及目标设计。督导根据东莞地区门店的情况进行专业化细分小组；各个小组根据专业特点进行品类结构研究，进行营销特点分析形成专业个性化的体系。督导元从‘全能选手’改为致力于提高门店销售额的能手。
　　三、每天必须关注的内容：
　　各个营销小组还需要研究培训任务
　　四、每个营销小组每天的工作和任务:
　　岗位职责设计，考核体系设计。
　　２、服务组
　　五、通过后台或电话集中处理门店咨询型问题
　　六、岗位职责设计，考核体系设计
　　VI组（Visual Identity）
　　七、成立专门的门店形象检查小组和制定门店形象标准，加强门店的店容店貌的管理。
　　八、岗位职责设计，考核体系设计
　　培训组
　　九、将研究的内容，常年进行门店人员的培训（商品、管理等）
　　十、培训部门的内容：信息操作和应用、管理、商品结构、问题传递、内外部信息、企业需要传达的综合内容等
　　十一、企业和门店隔离以后，需要进行的沟通使用计算机（HDIntra、HDEC等），用信息的传递方法。
　　十二、形成管理、方法等的积累十三、岗位职责设计，考核体系设计
　　督导层创新项目推进的实施计划
　　第一阶段　督导层创新方案模式设计阶段；
　　第二阶段　详细讨论具体操作细节，美宜佳各个部门需要做的内容，海鼎得出相应IT系统需要支持的内容；
　　第三阶段　管理调整，专业化小组、培训部门内容设计、岗位职责、考核设计阶段；
　　第四阶段　（与第三阶段并行）IT系统设计、调整、升级、应用阶段，该阶段是一个长期调整、优化过程，可能持续到明年年中；
　　第五阶段　一步一步稳步进行，不断向既定目标前进。过程中不断总结、优化、积累和沉淀；
　　第六阶段　项目总结，评估，结论。