要做好区域市场的渠道管理工作，区域主管可以在渠道规划、建设、维护和调整等方面遵循7条原则：有效原则；效率最大化原则；增值原则；协同原则；竞争性原则；集中开发、滚动发展原则；动态原则。
我与的我兄弟菲利普·科特勒曾经在北京、西安和上海进行了一系列巡回演讲，我们面对许多营销经理演讲并就诸多问题展开了探讨。以下是在会谈中出现频率最高的一些问题，现在，我想就这些问题发表一些看法。
让我们首先清楚了解市场营销的开始。营销的工作是通过以可获利的和持续的将产品的价值销售给顾客，进而为企业创造利润。市场营销通过调研、选定目标和定位支持成功的产品开发和销售。没有市场营销过程的产品开发可能会创造出顾客并不想要的产品，没有市场营销控制的销售可能只有‘量’而没有‘利润’。中国企业虽然在不断提升他们的营销管理，但他们始终面临着11个主要问题。
1、营销数据VS市场细分市场营销必须要产生顾客所需要和期望得到的独特的新价值。因此市场营销的基础就是关于顾客需求、愿望和行为的调研数据。顾客需求数据追踪着当前消费行业、所有在该市场中供应和购买的产品以及在该市场中的产品的市场份额。期望得到则有着不同的意义。期望得到是对新事物的渴盼，必须要追踪新科技和顾客渴盼的趋势。
所有的消费者市场被细分是因为消费者中各组群有着各异的需求和愿望。在行业消费者市场中，企业必须在充分了解的细分市场中选定目标，并为自己准确定位。
中国企业只掌握了很表面化市场营销数据，因为他们不把足够的资金用于数据收集和分析上，而这些数据正是企业根据自己的竞争优势和目标群体进行战略定位所必需的。
有一种忧虑：中国的手机行业份额相对于国外品牌急速下滑。这一转变的发生并不奇怪。在2001年国外手机制造商刚刚进入这个市场，还没有建立跟在他们本国一样完善的产品线、价格线、分销渠道和推广系统。到2004年，这些复杂精密的系统早已经就位，并彻底击败了中国手机制造商脆弱的市场营销管理系统。
国外系统的基础就是手机市场的细分。爱立信失败后，融合了索尼的设计和娱乐资源来为时尚和娱乐市场创造新的产品线。三星选定了科技追随者的细分群体。摩托罗拉取名‘MOTO’，以有说服力的亚洲声音和新潮外表更好地表现它的科技优势。诺基亚仍然保持它的市场细分的优势：从为家庭和儿童设计的低端简易机器，到为青少年和年轻从业者群体设计的，具有更多管理功能和数据辅助功能的手机，一直到Vertu豪华型手机，它是世界上最昂贵的手提电话。
通过比较，中国的品牌趋向于在大众市场取得销售量。他们缺乏对细分市场的选定。TCL专为女性用户推出的珠宝镶嵌手机是一个好的开端，但它没有考虑到有人不喜欢珠宝而没有将女性市场进一步细分。竞争的战略挑战不是去和每个公司抗争，而是和与你瓜分同一个目标细分市场的特定公司进行竞争。
要完成良好的市场细分和目标选定，需要在目标细分市场的调研上做出贡献和投资。谁在买我们的手机？他们如何使用我们的手机？他们对我们的手机感觉如何？他们还想从我们的手机上得到什么？这些和其他诸多的问题对企业保持在这个细分市场的顶端以及企业在这个飞速变化的社会中的走向都很重要。
2、分销问题有两个关键的分销问题：一个是对制造商的，一个是对零售商的。零售商的目标是购进比竞争者成本更低的货物。这取决于购买规模和与其他零售商联合采购的战略合作关系。我们想补充的是关于国美电器和永乐电器的联合采购交易，这样会降低货物的成本进而为买家提供更大的折扣。现在我们必须看看苏宁会如何面对这种低价威胁。他和那些小型零售商的联合采购规模能够应对第一和第三(指国美和永乐)大电子和应用电器连锁店行业的价格折扣么？
从制造商方面来看，联合采购通常威胁着制造商的利润空间。零售商的成本节约通常意味着制造商的收益减少，除非制造商能和供应商及客户一起降低其他成本，例如：元件替代、改进运营、后勤节约、特别的低成本装配品牌、更短的回款周期、联合促销等等。
虽然制造商能暂时抵消打折压力，唯一持续的价格保护就是更好的树立，巩固顾客在商店里寻找该品牌商品的要求。这个优势将会削弱联合大量采购的折扣压力。没有品牌的力量，抵消的兵力是十分有限的。
从零售商的方面看，也存在很多的分销问题。小规模零售商遭到大型连锁商店的排挤。生存的关键之一是对顾客的友好表现和优越的客户服务。人们喜欢到自己能得到良好的关注的地方买东西，这是小商店的一个优势并且经营场所的业主们在个人和连锁店之间制造了完全的差别。每个小的业主不得不研究他的顾客和他自己对他们的行为。他是否有约束他们到他的店里来并把他的店推荐给朋友和家人的战略或友好行为。降价行为不是长期的解决方法，它会导致破产。对顾客友好是唯一的解决方案。
3、良好的服务系统消费品牌价值的所有元素中，售后服务是最经久的。科技发展迅速，一个公司很难让自己始终处于尖端位置。当索尼早期科技优势开始衰退，这就成了他的弱点。
设计品位改变迅速，一个公司很难保持他一贯的外观作为品牌认知而同时又能跟得上位的设计。诺基亚停留于旧的设计格式，而三星，行业中的新秀，则大胆使用新设计。
Kmart不可能改变城区场地固定成本的投入来跟随大都市的发展和沃尔马在郊区的出现。
在品牌力的所有元素中，独特优越的客户服务是最经久的。它经得起科技、设计以及分销渠道的改变。很多跨国消费品和服务企业都尝试并成功地掌握了这门艺术。这些全球掌控者包括传统企业像Sears和麦当劳，高科技企业像Amazon.com。这样做的结果就是他们获得极具价值的利润空间。
中国只有极少的服务明星。海尔、联想、方太厨卫、春兰空调以及清华同方电脑是几个杰出的例子。他们提供合理构架的、持续和便捷的技术支持、咨询、可靠的修理、质量保证、增值和培训等售后服务系统
在中国，优越服务的基本障碍是缺乏对某个消费市场持续的商业聚焦。当企业从电子产品跳到房地产、和保险业，则不可能建立起来企业的客户服务团队和服务文化。服务在多元化的企业里需要不同的策略和时间周期。海尔智慧的进入消毒器具生产是因为它使用铅管工人对清洗设备进行安装和修理。手机、电脑和保险是另外的情况，则需要完全不同的技术。只要海尔将主要精力放于水、热耐用消费家电业，他就能在一个可负担的成本下维持它服务的良好声誉。当中国企业的注意力更加集中时，他们的服务会变得更好。一个控股公司经营很多种不相关。