松下内部如何创业管理

　　23年前，美国学者吉福特?平肖详细考察了一批包括3M、杜邦、IBM、德州仪器、GE、施乐等大公司内部创业的实践，提出了“内部创新者”的概念。1990年后，美国很多大企业开始此方面的尝试。不久，日本松下、富士通，中国台湾的宏，也开始了推行内部创业。2000年以后，中国大陆以华为公司为首的一批企业也加入到这方面的实践。

　　作为内部创新典范的松下电器公司无疑是这方面的先行者和受益者。为了给企业发展注入更多的活力，松下从2000年底就开始建立起鼓励员工创业的支援和激励机制，公司为此设立了金额高达100亿日元的创业基金，专门用于培养创业人才，力图通过这一措施，既为立志于创业的松下员工提供自我发展的空间，同时也为企业开拓更广泛的事业领域，为松下今后的发展夯实基础，增添活力。

　　创业基金培养“内部创新者”

　　“2000年底，当我听说松下用来支援员工创业的‘Panasonic Spin Up Fund’（PSUF：松下创业基金）已开始启动时，要不要申请，我还真犹豫了好一阵子。”依靠PSUF成功创业并已是“松下员工学习系统”社长的大山章博直率地吐露了当时的心情。在这之前，他在松下电器的人才开发公司任职，主要从事松下员工的内部进修工作。根据多年的工作经验，他断定随着信息技术的发展，面向企业和大学的电子学习系统市场将不断扩大。但原有的工作岗位局限于公司内部的服务性质，不能向外自由拓展。

　　正当大山先生想着“要是能够把自己多年累积的知识本领拿到市场上实现价值就好了”的时候，松下推出了PSUF实施制度。在松下的人才开发公司也能够做自己喜欢的事情，要不要冒险另外创建一个培训公司？大山先生犹豫了一段时间。促使他下决心冒险一试的是PSUF周到的员工创业支援制度。

　　支持：百亿基金提供长期呵护

　　确实，与其他公司类似的制度相比，松下为鼓励员工独立创业提供了十分优厚的条件。

　　松下从一开始就拿出了100亿日元资金设立松下创业基金，明确表示用于支援松下员工的创业。在这基础上，松下提出在未来的3年内，将每年进行3次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。

　　在这方面，松下吸取了日本其他大企业的教训。日本曾有许多建立鼓励员工创业制度的企业，当在公司内征得有发展潜力的创业计划时便全力出资提携，但一旦遇到挫折便失去扶持热情，最后不了了之。而松下建立鼓励员工独立创业制度的根本宗旨，在于激发有创业志向的员工的创业热情，为松下本身的发展注入活力。“设立100亿日元的基金，全心全意地鼓励员工创业，是社长的真情实意打消了我的顾虑。”大山先生忆及当时报名时自己的心情说。

　　准备：半年培训吸纳各方养分

　　松下公司除了设立创业基金以示支持，还为立志创业的员工准备了一个较长时期的培训计划，意在消除创业者存在的“我有创业的点子，但我真的能成为企业家吗”这一顾虑。松下员工如果有创业的意愿，从报名申请PSUF到实际创业，可以有半年以上的准备期。比如通过了书面审查和第一次面试的候选人，要学习成为经营者最起码的基础知识。他们必须连续3个星期，从上午9点到下午5点进修包括了经营学、会计学、企业案例等内容的名为“顶尖MBA训练”的课程，随后进行为时一个月的名为“Brush-Up”创业计划修炼作业。其实在学习“顶尖MBA训练”课程期间，晚上就已开始进行“Brush-Up”的活动，所以，完善创业计划的时间实际上要花费一个半月。

　　为培养出出色的创业家，松下公司还注意利用社会的专业力量。从报名员工的资格审查到“顶尖MBA训练”、“Brush-up”活动，整个过程都有日本权威的智囊组织“日本综合研究所”资深专家全面协助介入，最后还要请多名来自公司外的风险企业经营人士以风险经营者的眼光严格审视候选人经过不断修改完成的创业计划。

　　成果：创业果实利益共享

　　松下公司规定，对于员工创建的独立企业，本人的出资比例可在30%以下，松下公司出资在51%以上。以后如果事业进展顺利，可通过股票上市或者从松下公司购回股份获得回报。而且，从新公司建立后的5年内，根据事业的成果，创业者还可获得松下公司的特别奖金。因此，如果从一开始事业发展就很顺利的话，员工创业家可以有双重的获利。

　　后路：安全网还原员工身份

　　为彻底解除有创业意向员工的后顾之忧，使他们能将自己优秀的创业计划变成现实，松下公司还建立了一个“安全网”。通过审查，并被认可创业的员工，创建新公司以后，可以仍是松下公司员工的身份，领取基本工资等待遇都不变，当然，也可以辞职后成为合同员工（企业家员工）。选择合同员工后，5年后根据事业的发展情况，如果本人提出希望，仍可恢复成为松下公司的正式员工，这就为创业的员工万一失败留下了退路——大不了今后仍是一个松下的普通员工。

　　上面提到的大山先生现在事业搞得颇为红火，他正致力于用于高速宽带互动性网络学习教材的软件制作和销售推广，他说：“创业的感觉真好，我现在每天都过得很充实，当然要让新公司成功的压力也是不小的，但我有成功的信心，它肯定会一天比一天强。”

　　与大山一起创业的另两名松下员工是创办数字影像制作公司“革新映画”的石井英范先生和创办为设于室外或商店内的影像显示终端提供信息发送服务的“PDC”公司的菅原淳之先生。

　　石井先生的经历颇有点传奇色彩。他在16岁时就被作为日本奥运游泳选手培养对象送到美国训练，并连续7年保持100米自由泳日本纪录。大学毕业回国后进入JVC公司，参加过美国好莱坞电影的摄制工作。以后由于JVC公司的影像制作事业不断萎缩，他才转而投身松下电器公司。但没多久松下公司也将收购来的美国MCA股份卖掉了，再加上游戏机“3DO”事业连连受挫，松下开始谨慎对待软件事业。到现在，事实上“软件事业”一词在松下内部已成了人人忌讳提起的“禁语”。其结果是，石井先生所在部门只能接到制作费仅两三千万日元的业务订单，而且都只是摄影业务。他进公司时想好的雄心勃勃的计划只能束之高阁。

　　“我需要百分之百全身心投入影像软件的制作。”对于无法施展拳脚的石井来说，松下公司推出的PSUF无疑是“雪中送炭”。

　　菅原淳之在申请PSUF之前，也是松下公司从事室外大型影像装置业务一个能干的业务员。正因为对市场的熟悉，他对松下公司仅仅销售影像硬件设备感到不满足。

　　“对于设置了显示终端的用户来说，他们肯定需要能同时提供影像信息传送的服务，两者一起做无疑能获得相乘的效果。”菅原淳之说。但是，菅原淳之当时的地位决定了他没有决策的权力。随着高速宽带网的普及，为网络终端提供廉价的动画信息的环境条件进一步完善，这个市场稍具专业知识的明眼人一看就能发现。所以当松下公司启动PSUF之后，菅原淳之就感到创业的时机来了。

　　创新人才激发企业活力

　　从松下的第一批创业员工的创业动机中，我们不难发现松下公司在其经营中其实是存在着许多问题的。如何在经济不景气中让被称为已“沉滞呆重”的组织恢复活力是松下的燃眉之急。为此，把埋没在公司里的有创新精神的优秀人才发掘出来不失为一个有效的途径。当然不能是一个、两个，而是需要大量的创新人才。毫无疑问，有创业志向的员工不断地提出他们的创业设想，公司内部的那种只顾及脸面，拘泥于传统工作方式的企业风气就会得到彻底的改变。

　　正是基于这种思想，松下公司才会提出这么多让其他公司看来简直要宠坏员工的各种鼓励内部创业的优厚待遇，由此我们也明白松下公司推出PSUF的苦心所在。如果松下提出的鼓励创业条件同其他企业不相上下的话，像石井、菅原这样的员工也许仍会响应，但如果是像大山这样地位的人就未必会“脱颖而出”。也就是说，松下公司的决策层心里很清楚，如果没有周全、优厚的鼓励创业机制，就无法让众多有创新思想的人才脱离松下电器公司这个像“温吞水”似的舒适环境。

　　瑞士洛桑管理学院（IMD）科技管理专业教授乔治?豪尔曾把“内部创业”概括为“利用大公司的资金和资源，鼓励员工进行创业的一种活动”。他认为，内部创业最终的目标是为了给公司创造更多的价值，包括：如果内部创业成功，风险投资能带来收益；鼓励一种尊重企业家精神的创新文化；利用新技术制造一批新公司，成为母公司有用的窗口；创造一种灵活积极的企业形象，吸引投资者，提高股价等。

　　松下公司之所以为创业的员工创造这样优厚的条件，就是为了向公司员工透出一个信息：勇于向新事物挑战的人比安于现状的人更能得到公司的器重。从公司为走出松下自主创业的员工准备的“安全网”的背后，似乎也可以看到松下更深层次的用意，即培育具有勇于向新事物挑战的开拓性人才，并尽可能地留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人才。