超市生鲜之如何做一名合格的生鲜处长
| [日期：2008-10-13 ] |
来源：互联网 作者：佚名 |
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凯里东方店生鲜处这一年时间来的销售状况颇为吸引大家的眼球：各项销售预算指标从无法完成到月月超标，销售、毛利从每月的公司排名第五、六位到每月的第一、二位，毛利率远超生鲜平均水平，维持在17%—18%之间。东方店生鲜处为什么会发生这么快速的变化，并能在一年中长期保持这种良性上升趋势呢？
谈事必然离不开说人。谭继美，在佳惠从事生鲜工作三年，2004年9月接任凯里东方店生鲜处处长。他外表冷厉、寡言，看似简单的一个年轻人，谈起生鲜经营管理却无不处处透出一分精明与干练。在此，将他经营管理中的观念、模式或统称为经验介绍给大家，读后能否反思：我是怎么做的呢？以期达到取长补短之效。
一、最大化发挥绩效考核激励功能
东方店生鲜处员工分工十分明确，责任清晰，在此基础上，再绩效考核到人，奖罚分明。现在，东方店生鲜处每个员工都能明确了解自己当月做多少销售能拿到基本奖，超额完成又能提多少，心中有了自己的销售目标，就能围绕此目标来开展每天的工作，想方设法超额完成任务。10月份，东方店生鲜处主管奖金高的达800多元，低的则只100多元，奖金上不封项，大家做事都有了拼头。
其他门店生鲜处的考核方式与东方店大同小异，但为什么就不能达到东方店的效果呢？许多门店在开总结会议时，完不成任务的区域往往会有一个共同的籍口：预算任务过高。说任务就是挂在树上的桃子，但总要跳起来就能摘到才行，跳起来都摘不到的话，那桃子再甜大家也不会去跳。预算真是如此不切实际吗？那东方店的桃子也是按一样的方式挂在高空，而且被谭继美挂得更高了（东方店生鲜处奖金虽是按总部所下任务核算发放，但在分预算任务时，总是高于总部所下达的预算数据。），为什么他们就大都能摘得到呢？所以谭继美并不只是简单地充当了挂桃子的角色，他最主要地是当好了指挥与指导的角色，他每月预先指导主管、员工怎样去跳，才能跳得最高，并且按他的指导去做，就能摘到桃子，这才是他真正的高明所在，所以他的绩效考核才会最大化地发挥了效用。
二、提前指导柜组，抓准当季重点商品
在每月月初，就对各柜组当月工作重点进行布置，主要是落实各柜当季重点商品引进，并进行重点陈列、重点推广、引导消费。如10月份水果柜抓住冬枣、柚子、苹果这些重点商品的销售，其中冬枣一个单品就实现销售12.2万元，这相当于公司一个小门店整个水果柜的销售额，而一些门店10月份甚至还没引进冬枣这个单品。可以说，在TOP排行表上，东方店生鲜区每月都会有这种销量惊人的亮点商品出现。而进入11月份，谭继美又早早提示柜长们将腌腊制品、炒货、蜜饯、火锅、冻品等列入重点商品，蔬菜则以返季蔬菜为销售重点。抓住了每月重点商品，就抓住了销售的龙头，主管们工作的开展也能够有的放矢的进行。
东方店水果柜销售尤其引人注目，在这一块他是否有什么独到的诀窍呢？那就是季节性水果上市不同时间段采取的销售策略不同。他特别强调，在初上市阶段，超市一定要及时引进，而且在这一阶段一定要做足毛利；进入旺季后，市场上到处都有销售了，此时这种水果在超市就只能作低价形象商品，用来冲销量。东方店的冬枣、芒果、水晶富士苹果等就是如此操作取得成功的，既赢得了巨额销量，又赢得了可观的利润。而某些门店最大的问题就出在引进时间的掌握上，季节性水果销售往往是市场上卖滥了，门店才引进上柜，这种后知后觉的跟风销售怎么可能赢得优势。
在做特价促销时，东方店生鲜区特别注重高毛利商品的关联性陈列，绝不为特价而特价，无谓地牺牲毛利。
三、优化商品组合，加强单品管理
东方店生鲜单品总数要比公司同类店少三分一。以比其他店少得多的单品数创造公司排名第一销量，这是否提醒大家思考：我们通常的商品组合合理吗？我们精选了单品吗？
生鲜如单品数过多，就会造成管理难度大，周转慢，维护困难，损耗大，另外也增加了顾客选购的难度。而谭继美就是以精选单品，来优化商品组合，从而使单品管理变得轻松、可行。在每个月的经营管理中，他就是通过抓一个个重点单品的销售、毛利，从而达到纲举目张的境界，使销售、毛利得到实实在在的提升。另处，作为一个处长，如果商品管理不落实到单品，那么他的工作永远也不可能抓得细，管得实。
四、商品品质是进货需考虑的第一要素
谭继美说过一句很平实却让我十分认同的话：顾客往往喜欢选择价低而品次的商品，但使用时，却又往往只评价品质，而忘了价格，并因而否定了这家超市。所以他坚持不让品次商品进入卖场，不给顾客否定佳惠的机会。如凯里市场上普遍销售的都是注水牛肉，进价仅6元—8元/斤，而他要求供应商，为佳惠提供的必须是不注水牛肉，进价在8.5元—9元/斤,售价自然也远高于市场上售价,因品质有保障,很多顾客就认定了独此一家的不注水牛肉,所以每月销售保持在4万元—6万元之间。又如现在正上市的冰糖柑，有进价0.4元/斤、0.6元/斤、0.8元/斤三个档次货品，谭继美就坚决选择0.8元/斤的高品质冰糖柑。东方店生鲜区就是以高品质赢得了顾客的信任，树立了形象，也赢得了效益。与此相反，我们某些门店是否因“低价形象”正在走入一个误区，而忘记了“低价形象”必须是在高品质基础上的低价。
五、勤做市调，掌握市场行情
生鲜商品价格行情变化多端，如不从进货价格源头开始控制，那么利润的流失会是十分惊人的。如10月份因禽流感恐慌，鸡、鸭进价大幅下降，肉鸡进价就降至2.4元/斤，而如果不了解行情变化，那么进价就会高达4元—5元/斤。又如猪肉，瘦肉型与肥肉型猪价差在0.8元—1元之间,正常猪与伤猪、病猪价差在2元左右，如不了解情况，进货验收把关不严，就会被钻空子，以次充好，造成损失。
此外，掌握市场行情也是每月重点商品选择的依据，如10月份东方店冬枣这个单品，就是谭继美从供应商处了解到今年口感十分好的冬枣收成好，进价降至4元—6元之间，而往年冬枣进价高达12元—15元间，所以冬枣一上市就从贵阳大批量采购，作重点推广销售。谭继美就是勤跑市场，及时掌握市场行情变化，所以每月经营都能做到心中有数。
六、环环算账，严控损耗
东方店生鲜毛利率基本上能控制在17%—18%之间，他们的损耗是如何控制的呢？
生鲜损耗控制必须从每个单品的每个环节抓起。在进货方面，精选单品，把好商品品质关、价格关，源头的损耗控制好了，后面环节的控制就容易得多。而源头的控制能力是建立在充分了解业务，掌握市场行情变化的基础之上的。
另外，环环控制损耗光靠处长一个人是无法做到的，为使员工明明白白经营、自觉控制损耗，谭继美就来个实实在在的：环环算账。如熟食，他把原料采购、加工、销售每个环节的账都算死，跟采购员算、跟加工师傅算，如此多算几次，以后工作人员自己也会算经济账了，这样毛利自然就有了保障，损耗自然就得到控制，所以东方店熟食毛利率能保持在28%—30%之间，远高于公司其它一些门店。
作为管理着门店一个区域的处长，必须自己是行家里手，才能抓工作抓到关键，管事情管到实处。谭继美从事生鲜工作也仅三年多时间，他能做到略高一筹，我认为那是因为他在用心做事、用心想事、用心管事。
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