学习如何化解百货店员工关系难题
| [日期：2008-10-13 ] |
来源：互联网 作者：佚名 |
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百货店的从业人员构成比较复杂，大体上有五部分组成：企业决策者、一般管理者、自营员工、联营供应商员工、外委临时工。在这些成员中，关系处理的常见症结点有两个：一、决策者对员工的诚信、尊重能否在行为中传播开来；二、百货店与联营供应商员工的尊重和激励能否在管理行为中彰显出来。
为什么这样讲？其一，百货店行为透明度很高，企业竞争除了物质利益以外，决策者之间还要比拼个性和品德胸怀。在处理员工关系时，决策者通常代表着企业诚信和尊重的理念，这是企业内部文化传播的核心环节；其二，百货店员工与联营供应商员工之间由于劳资关系分属不同企业主体，尽管在一起工作，但是容易产生隔阂，如果不能积极处理好彼此关系，就很容易产生反抗百货店的声音，而百货店的效益主要是通过供应商员工的手“卖”出来的，因此这是百货店员工关系非常敏感的环节。
围绕这两个症结点，看看事实如何。
首先，受近年来大环境影响，百货店业绩普遍看好，多数百货店的决策者活跃于研讨和参观，但是基本管理手段并没有脱胎于国企习俗，对内依旧自诩为家长，我行我素。但是员工的自尊需求和视野辨析力却在快速升级，此消彼涨，决策者对员工的诚信和尊重趋于消减，多数管理秩序和流程成了迎接检查的书本档案，工作目标不清晰，考核缺乏兑现依据，工作效率自然不高。决策者与员工之间的关系表面和谐、实际紧张。
其次，百货店对于供应商员工的培训、检查、处罚环环相扣，程序繁多，特别是店面处罚，随着社会形势要求而变化，松紧不均，缺乏配套奖励机制，奖惩不对等。某百货店2007年供应商员工约1600人，全年处罚20多万元，但是奖励式补贴却只有约2000多元，如此频繁的处罚让员工处在躲避处罚的心态中。
同时，管理规则对于自营员工和管理者又有所区别，比如自营员工自带工作餐可以提供微波炉加热，管理者可以到其他餐厅就餐，只有这些供应商员工，必须在限定的时间内，到指定的就餐区吃饭。这些看似很小的忽视行为，严重挫伤了供应商员工的自尊，打击了他们的销售和服务积极性，这是影响百货店服务水平的重要根源。
应该怎么办呢？美国加州Biola大学针对职场的一项研究显示主管人员花掉三成时间在处理员工冲突问题，说明员工关系管理在国际范围内都是一个很要紧的问题。
星巴克领导人舒尔茨曾说，知名的品牌和尊重员工使我们挣了很多钱和很具竞争力，因此两者缺一不可。他的品牌管理方法就是把用于广告支出的费用转用于员工福利和培训，在1991年成为第一家为所有员工提供股东期权的上市公司。在开始新业务方面，也是充分尊重员工的积极性，把员工真正当作事业伙伴。可见，在处理员工关系方面是有成功先例的，就看我们怎么汲取人家的长处。
百货店作为一个法人主体，在处理员工关系上，一是要决策者在策划和决策时充分尊重员工意志；二是要平衡奖惩机制，善于发现正面的积极因素，处罚一定要有代表性，所有人一定要共同遵守激励规则，不能顾此失彼；三是要设立员工关系管理专员，听取员工的意见，特别是供应商员工的意见，尊重他们的人格，多激励、多开发、多交流；四是要注意引入新的管理方案，比如员工援助计划(EAP)，努力结合企业实际，解决社会转型时期员工在劳资关系、精神压力、职业规划等方面的问题。有条件的企业应该关注员工个人的身心健康问题，真正建设以正常的心理状态、成功的胜任特征和创新的文化交流为特征的健康组织文化。
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