某产品一直在亏损。人们的第一反应可能是不能再这样继续下去了，这个产品必须停产或处理掉。但是事实上却存在着许多其它可能的选择。
首先，或许可以通过削减成本来使该产品重新赢利。这里所说的削减成本并不一定意味着削减内部成本。许多企业成功地通过减少供应商和服务商的数量，并通过与留下来的供应商和服务商谈判，争取到更优惠的价格，以达到成本降低的目的。
其次，换一个方面，企业也可以通过营销工作寻找新市场，从而使产品重新赢利，这不需要削减内部成本。此外，在条件允许的情况下，企业可以调整售价：如果竞争许可，就提高售价；如果降价所带来的销量上升能弥补所降低的价格，就降低售价。这些措施都可以提高销售收入。
第三，还有一种特殊情况是，虽然该产品赔钱，但它却能回收所有的可变成本（即随产量增加而增加的成本，如原材料），并且回收了部分不可避免的固定成本（即不随产量变化而变化的成本，如工资）。这些固定成本可以为其它产品的赢利能力作出贡献。在这种情况下，一方面暂时在略亏的情况下继续生产销售这个产品，另一方面继续密切关注形势的发展，从长计议，可能是最佳的方案。
最后，文章一开始所提到的第一反应可能最终是正确的。这个产品的赢利水平无法恢复到可接受的水平，企业没有这种产品日子会更好过些。如果分析结果的确如此，企业就应该毫不犹豫地停产，将该产品所占用的资源重新进行处置分配。
上述例子说明了更好财务思维的不同方面，以及企业为什么应具备足够的财务管理新思维。虽然由于缺乏更多的信息来让我们挑出其中的最佳方案。但更好财务思维已向我们展示了，即使是产品亏损这一相对简单的问题也可以有许多可供选择的答案。
资产的经济价值
在分析多种商业选择时，任何标准都无法取代资产的经济价值--即资产被加以充分利用时的价值。
企业可以在多方面应用本文介绍的方法。例如，企业可以对现金流量作预测并按资金成本加以贴现，以此决定是否增加了经济价值。对现金流量作预测时需要以最佳战略为基础，并对资本性支出、研发费用和其它支撑战略所需的不确定费用加以考虑。
随后，即可按下述公式计算某业务部门继续营业的价值：
未来现金流量现值减去现在即处理该部门后的可以实现的税后价值
如果计算结果是正数，并且企业对未来现金流有充足的把握，那么就表明经济价值增加了，该业务部门应该继续营业。相反，处理掉该业务部门则是最佳的选择。
但净现值法需要投入很多的精力，并且由于其中包含了很多的假设，其结果也需谨慎对待。为了确保净现值法反映了所有可预见的发展趋势，企业应回答下述问题：
顾客购买企业产品和劳务的意愿有多强、能力有多大？原因何在？顾客偏好是否很快会发生变化？处于正在试验阶段的技术有哪些？主要竞争对手是谁？这些竞争对手的财务状况如何？主要原材料和劳务是否存在着价格大幅波动的风险？是否需要雇佣具有新技能的员工？对重新培训现有员工所做的预算又是多少？
确定战略重心
多元化曾在世界许多地方风行一时。企业愿意进入各种各样的行业，仿佛有种万能的管理之道可以用来管理从采煤到渔业的所有行业。
近几年来，潮流重又回到关注某一特定行业或是某一组密切相关的行业上来。多数的收购行为发生在某一行业的竞争对手之间。他们充分利用了国际竞争壁垒的消除来联手作战。
International Telephone And Telegraph（ITT）公司即是一个经典范例。这家公司由许多电话公司组成。在Harold Geneen的领导下，ITT收购了各行各业大约350家企业。公司总部对这么多企业的管理主要是通过监测财务目标执行情况来完成的。只要ITT公司的市值很高，ITT能用其股票收购市盈率很低的公司，那么就阳光普照，形势一片大好。
但这种战略最终被动摇了。1984年的一天，在这一天之内，ITT的股价下跌了近1/3，导火索是始料未及的股利锐减。Geneen的继任者转变了公司经营方向，卖掉Geneen原先买入的约200家企业。1995年，ITT剩余的公司又分立为了三个部分：一家财务服务公司、一家实业公司和一家拥有酒店等其它投资的公司。
在这个例子中，提高财务思维能力的重要性再次得以验证。如果企业的某项业务与其它业务风马牛不相及，那么将该业务分立出去将令企业目标更明确，并能帮助企业单独评价多元业务本身的业绩。
企业面对必须不断地抢夺资源的现实，财务上新的思维方式可以找出最佳适应之道。这些思维提供了真正的竞争优势，并创造了价值。
Techtronic Industries公司（TTI）是一家专营电动工具与地板保养设备的上市企业。在过去的5年间，公司的营业收入与利润增长率都高于其他同行企业。公司的前身是一家名为马可·波罗公司（Marco Polo Industries Co.）的小型经销商，主营五金与家用设备。后来，公司的管理层发现无法满足顾客对产品的要求，于是就一步步发展成今天的TTI。公司总裁兼CEO霍斯特·帕德威尔（ Horst Pudwill）说："我们发现，作为一家经销商，我们很难控制产品的质量，而且我们也无力为客户提供设计独特的产品。"
因此，1985年，他与合伙人钟志平（Roy Chung）在香港建立了第一间生产厂房，接着公司又于1990年成功上市。两人在起步时稳扎稳打，逐渐使TTI发展成为全球性的电动工具生产企业，2002年总销售额高达12.5亿美元，其中超过10亿美元来自电动工具的销售。而且，TTI公司预计2003年的销售将增加20%到30%，在销售量和销售额方面均成为对北美地区的第二大电动工具供应商。
TTI充分利用新的技术发展满足客户的要求。帕德威尔说："我们产品的性价比非常出色。产品的价格从来不是最便宜的，但是如果把质量、特色、创新性与价格放在一起综合考虑，我们的产品就是最佳的选择。要做到这一点，需要有对市场的敏锐把握、丰富的产品知识、严格的质量管理、出色的客户服务（对公司人才同样要有良好服务）、高投入的生产设备，以及能够进行批量运输的强大的产品分销网络。"
这一宗旨成为TTI发展壮大的基础。随着20世纪80年代电池技术的发展，无电线的电动工具产品由于其方便性而逐渐普及。帕德威尔说："由于把握住了这一新兴的趋势，我们把重点转向无线工具与电池箱的生产与研发。1986年，我们为Sears公司提供了第一批三种无线工具产品。到1988年，我们又进一步扩大了生产范围，销售量超过一百万件。"
TTI公司还通过一系列具有远见的购并掌握了自己的命运，实现了企业的扩张。帕德威尔就把公司2000年对 Ryobi品牌的购并看作东西方力量优势的结合："我们从西方获得创新技术与市场反馈，同时在低成本地区进行生产。从1988年起，我们就把生产基地转移到了中国的东莞。
"此外，由于对设计、工程技术、生产直到市场营销与货物运输的整个供应链实行了充分的整合，我们公司节约了大量的产品研发时间，对市场需求的反应速度大大加快了。"自从被TTI兼并以来，Ryobi品牌在北美地区所占的市场份额在三年内增长了两倍。
Container Store：聘用最优秀人员为顾客解难
Container Store是拥有28家商店的私营零售企业，专营家居装修产品。其经营经验充分说明了专注企业内部人员发展可以促进企业的利润增长。公司2001年的销售收入高达2.39亿美元，而且成为零售业中薪资水平最高的企业之一。
Container Store在设定发展目标时始终把企业文化与人的因素放在第一位。公司的创建人之一、CEO基普·廷德尔（Kip Tindell）认为，要维持企业文化，促进员工发展，必须保证企业的年销售增长率达到20%至22%。公司企业文化的核心就是全力营造条件，帮助顾客解决各种疑难问题。这就要求公司在销售人员的技能与产品知识方面进行投资，使他们得以为顾客介绍产品，并为顾客排忧解难。廷德尔说："我们希望顾客得到情绪上的愉悦。我们希望看到顾客在装修了一套卫生间设备后兴高采烈好几天。然后，我们希望他们能把这些转告给邻居和亲朋好友。"
为了使顾客称心满意，Container Store聘用了"最优秀"的人员，廷德尔形容他们可以调动全部的创造力、热情与洞察力，全身心投入到客户服务之中。企业有一个基本信念，一名出色的人才可以抵得上三个普通优秀的员工。因此，他说："我们总是坚持不懈，一定要找到这种最出色的人才不可。"
为留住这些人员，公司给出的薪金比行业平均水平多50%甚至一倍。公司的薪金支出占销售收入的10%，而同行企业的比例仅为3%到4%。高薪政策带来了实惠：公司每年人员更新率仅为8%，远低于120%的零售业平均水平。
Container Store的员工也帮助公司招收人员，经常介绍自己的亲友甚至商店的顾客前来应聘。一旦获得雇用，员工在第一年必须接受235小时的产品培训，以后每年还要有平均162小时的培训时间，远远高于零售业每年只有7小时的平均水平。
Container Store不断对员工进行教育，向他们传授各种销售方法。每天两次例行的销售人员碰头会经常对员工讲解正确与错误的销售方法，以及提高销售业绩的经验。碰头会的内容还包括产品创意、每日销售目标与鼓励士气的活动。公司每天都向员工传达当日销售结果，并不断向各级员工反复重申企业的工作重点与方向。94%的员工感觉这些活动对自己产生了积极的影响。
廷德尔与其他企业创建者们二十五年如一日地保持着这种企业精神。管理团队不断努力实现新的突破。企业制定了一些诸如"创建优异商店"等等实际的奋斗目标。这些目标激励着企业不懈地前进。