人力不滋培，栋梁安得具？，人才要经过细心地滋养与培育，才能成为真正的栋梁之才。当一个企业面临着各种发展需求时，其中，更基本也是更核心的制约因素就是人力资源。在市场经济体制下，人力资源在企业中的作用日益突出。培训作为人力资源
管理所必须的手段和方法，很多企业都非常重视。但是培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊，以至许多从事人力资源工作的人认为培训是一个美丽的陷阱。企业要使培训的投入和产出成正比例，必须从搭建有效的培训体系入手，扎扎实实做好培训工作的每一个环节。
一个完整的培训体系说白了就是要解决四个关键问题：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。
1、谁来讲(WHO)
谁来讲的问题实际上就讲师体系的建立问题。联想董事局主席柳传志关于企业
管理有个著名的三字经就是：搭班 子、定战略、带队伍。可见，他把搭班子放在了第一位。同样道理，企业培训体系的搭建也应该首先解决搭班子的问题，具体来说就是解决谁来讲的问题。讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。简单一句话归纳就是：外聘培训讲师在培训形式和表达风格上要略胜一筹，而内部培训讲师则在对企业培训需求的准确感知、培训症结挖掘以及培训后的跟进
管理与考核方面上要有明显的优势。
就我个人而言，我比较倾向于企业自行搭建内部培训团队，不但在前期要不惜花重金来大力培养，还要赋予内部培训讲师对培训对象一定的
管理和考核权力。毕竟企业更终追求的还是经济效益，而不是一些花拳绣腿的东西，培训+
管理+考核式的方式永远要比单纯追求培训现场的爆棚效果有意义得多。企业必须培养熟知本企业运转流程、熟悉本企业文化的内部讲师，主要包括：
(1)企业内部专业培训师。他们将成为审核企业培训课程体系建立情况的关键人物，同时也是企业培训技术的把关人；
(2)企业内部兼职培训师。针对
管理者的培训要设计
管理高层人员的讲授课程；针对特殊岗位要设计专业人才的讲授课程，比如消防、弱电等；
(3)训导员。训导员就是老员工，但是在工作中及时修正错误做法，要比课堂讲授有效的多。
这里可能会有很多企业在担心这样两个问题，第一就是如果内部讲师授课方式不得当而影响了学员接收效果，达不到预期的培训目标怎么办，那时候所谓的跟进与考核都将无从谈起；第二就是如果花重金培养内部培训讲师，但他们出师之后跳槽怎么办，那时候将是赔了夫人又折兵。
其实这两个问题完全可以归结为一个问题，那就是内部培训团队的培养和
管理问题。在培训团队内部实行微调式晋升机制，满足不同培训人员的等级感和荣誉感，同时还要建立相应的约束机制和对培训队伍的考核。 更后，实行民主集中制(每位讲师的培训方法和技巧要百花齐放，实行民主；而企业领导对培训团队的
管理进行有效监控与考核，实行集中)必将成为解决企业培训体系中谁来讲的问题的更有效办法。
2、 怎么讲(HOW)
这也是一个让企业领导和内部培训师颇为头疼的问题。首先，自己在培训技巧和方式方法上比外聘职业讲师已经是矮了半截，再加上都是同处一个公司 抬头不见低头见的同事，颇显得有些不好意思。于是脸一红，便演砸了。所以，引导企业内部培训团队做好培训工作的更重要因素就是首先要有足够的自信。做到昂首挺胸、落落大方、从容不迫、侃侃而谈。如果还没有达到这个境界，那么你不妨先认真分析一下你比这些外聘职业讲师的优势在哪里。比如：你比他们更了解本公司的背景情况，你比他们更清楚本公司的市场现状，你比他们更明确受训学员的层次，你比他们更明白公司的真正培训需求在哪里……想想这些，他们能讲好的，我们也能讲好。
当然，光有自信是远远不够的，那更多能让你在开场时不至于出师未捷身先死。一旦有了好的开场，接下来你的从容便来自丰富的知识底蕴、广阔的行业视野以及适合的培训方法。培训方法必须与培训需求、培训课程、培训目标相适应。在培训中，可视需要选择一系列培训方法，如讲授法、研讨法、案例法、角色扮演法等，可采取其中一两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到更理想的状态。同时，培训方法的设计也要注意受训者知识层次和岗位类型，如
管理人员比较适合案例教学法，操作人员比较适合现场培训法。为了吸引学员，引导思考，启发学员，在培训时会应用如经历、案例、图片、游戏、录像、动画等方式方法。
3 、 给谁讲(TO WHOM)
一提到给谁讲，便马上有企业大倒苦水：要讲的人太多了!服务员见了顾客呆若木鸡不知该做什么，好容易知道该做什么了又毫无技巧，导致客人投诉；
业务人员刚开始不懂得如何开展业务工作，好容易教会了他们如何去做他们又去跟客户每天混在一起；
业务经理虽然做业务能力很强但不会带队伍，手下一帮人要么懒得做事要么就总想谋划‘政变’……听企业这样一倾诉，好像培训对象真的太多了，几乎每个人都需要修理一遍。 但事实上千头万绪总要先找到问题的根源，这样才能更为快捷有效地解决问题。正确的做法通常是先客观分析出问题的症结所在，然后先从更为紧迫的因素入手。比如是先解决
业务还是先解决
管理，先提升业务能力还是先提高服务技巧，先解决品牌形象传播还是先快速提升销量等等。只有找准了问题的关键点，才算弄懂了给谁讲的问题，从而也就引出了讲什么的问题。
4、 讲什么(WHAT)
讲什么的问题实际上就是培训课程体系的建立问题。培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上。总的原则是结合企业 岗位设置，配合HR部进行岗位资格认证工作，设定每个级别人员的培训内容，通用性的培训由培训部负责实施，个性培训内容由部门实施。有很多企业和个人关心的是具体讲什么课程。于是我们便在市面上不断看到一些培训公司全力包装打造出一批名字相当诱人的培训课程，然后由一些巧舌如簧的培训课程
业务业务员去向企业大力鼓吹和推销。这是在企业的培训需求假相和培训公司的培训包装误导共同推动下进入了一个形式主义的误区。
真正有效的培训永远是讲一些实实在在管用的东西，能够让学员在理性的思维下产生心灵的碰撞，让他们先与你产生共鸣，再认可你的思想。感觉你就像邻家大哥一样亲切，你所讲的很多案例也正在他身边发生。而不是动辄言必称希腊讲一堆大道理，或者激情澎湃地喊一大堆口号，或者声泪俱下编造自己当年的血泪史，或者动辄讲一些哈佛商学院的MBA案例以此来显示他的博学，等等等等。
其实培训内容不外乎四大类：首先是
管理素质课程，包括
管理人员的角色认知、高效能人士七习惯等；二是
管理技能课程，如沟通、培训、时间
管理、团队建设、计划等；三是实用技能课程，如工作程序、技能训练等；四是奖励培训课程，通常如提高个人气质、各种业余知识课程等。课程设置的关键是要结合企业实际，不要玄而又玄，华而不实。 对牛弹琴者琴弹得越好，离牛的实际需求越远。
《孟子?尽心下》：善政不如善教之得民也。善于统治(领导)不如善于培养、教育人得民心。要想善教，搭建有效的培训体系是关键。所要强调一点的是，任何卓越的培训师在建立培训体系时，一旦脱离企业实际，凭空设想，就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础，更终的结局是倒塌。小平同志在搞社会主义现代化建设时提出：得从 国情出发，建设有 特色的社会主义!正因如此，才有中华民族繁荣富强的今天。国家建设如此，企业培训何尝不是？任何培训体系的设计，只有符合本企业的发展实际需求，才能在企业内部具有蓬勃的生命力。