源自于美国的金融风暴对全球经济的影响力及破坏力，国内任何一家企业不仅感同身受，更有切肤之痛，企业顾客少了，订单少了，员工少了，效益少了，政府企业少了，税收少了，……，这一系列的连锁反应正在无情地吞噬着我们身边一个个曾很活跃的经济体，深圳成千的外向型企业倒闭，韩企纷纷欠薪悄无声息弃我们而去，摩托罗拉全球裁员大风暴，英特尔从上海滩的撤离，这一系列的信号告诉我们，金融风暴从08年下半年开始已经有症兆地逐步逼近我们，其危害比我们想象得更为严重，从研发业，到制造业，再到服务业，……，所有行业价值链中的每一个板块无一幸免地都得面对金融风暴铺天盖地的肆虐。但由于中国有着特殊的政治体制与经济环境，再加上国家4万亿拉动内需的投资，国内的各个经济层面大势仍在，只是国人们对经济危机认识不足形成了反应过度。
08年下半年国内物价的上涨加金融危机负面效应的逐渐呈现，国内医药生产零售行业均出现了15-20%不同程度业绩下滑的局面。由于行业竞争的特殊性，以往医院便民药房药品销售利润均在50-70%左右，而药品零售行业的普药利润均在30%-50%，保健食品与食品销售利润均保持在15-60%，西药利润很薄，从利润层面来看，连锁药店在金融危机下生存是没有问题的，较以前而言可能是重感冒而已，还没有到致命的程度，但作为经济实体的连锁药店不可避免的会引起内部恐慌，金融风暴来临时再也没有企业百年不倒的神话，何况自己羽翼未丰，金融风暴下连锁药店如何健康地发展，如何寻找市场机会，如何有效整合周边资源，以此来降低自身的管理成本与经营风险成为了连锁药店目前共同关注的话题。
国内药品零售连锁行业仍有很大的发展空间，从品项规划管理到门店细节管理，从员工基本销售技能到管理层的综合素质，从上游厂家资源到下游顾客资源，从自身发展意愿到政府部门的大力支持等层面仍存在着很大的发展机会，因为现在医药零售行业的确存在很大的问题，品项规划不合理，如对市场把握不准，品牌淘汰率高，服务质量很一般，如大家在股份银行门口见过设有迎宾小姐，却很少在药店门口见到迎宾小姐，对行业相关资源缺乏有效有力的整合等，只要把这些做好了，做足了就足以对冲金融风暴所造成的负面影响，让企业保持在一个相对的平台上，当然我们做好做足了这些，争抢得只是竞争对手的份额，市场整体份额还是会受金融危机的影响。所以说如何有效整合资源对药品零售行业目前来说显得尤为重要。那么如何有效整合资源呢？
修正战略调整策略
物竞天择，顾客为什么会遗弃你，那是因为顾客的“口味”变了，而你的“厨艺”却没有丝毫地改进与变化。特殊环境下就得改变企业运作思路，对企业战略重新适度修正，放缓脚步，以静制动，适时出拳。如有些药品零售连锁企业大力开疆拓土，通过自我开发或收购的形式，目前这种大肆地发展模式看似存在着极大的机会，但同时也存在着相当大的威胁，此时可能成本低了开店更容易，但同时大量地收购首先应该考虑的不是其资源而是其成本，因为市场环境改变了，我们的思路就得调整，否则在不久的将来就会陷于经营成本的泥淖，所以说对企业战略要进行适度修正，放缓脚步，放缓不是放弃，而是要求我们对市场要有更清楚的了解与认识，对企业的发展行为进行充分评估，对企业策略可能就需要全面地重新评估，策略一般是在企业战略下针对企业所处环境而制定的，由于环境的变化，药品零售行业一直延用的重复式策略也需要进行调整与评估。
强化品牌突显服务形象
药品零售行业属服务性行业，在品项同质化的情况下，大家比得有些时候还真是服务，对内部的服务（对员工的服务，部门之间的服务），对外部的服务（对上游厂家的服务，对下游顾客的服务，对政府的服务）。药品零售行业中消费者购买得是产品品牌与企业品牌，二者互为补充，互为品牌背书功能，产品品牌与企业品牌相加方为企业完整地品牌，可能有人说，我们没什么企业品牌不也照样卖货么，那是因为你所处的环境中其它竞争对手也缺乏企业品牌建设，一旦有人先行做了企业品牌建设工作，不久得将来能够胜出的肯定是产品品牌与企业品牌同时重视的企业，而只顾一时的产品品牌却忽视企业品牌的建设迟早会遭到市场淘汰最后出局，虽然没有人肯保证企业品牌会活过百年，但产品品牌的寿命总会小于企业品牌的寿命，先死得是产品品牌后亡得是企业品牌这是规律。作为药品零售连锁行业产品品牌很多情况下不是你的，国内除了深圳海王与北京同仁堂等外，恐怕少有企业再有如此的优势，所以企业品牌才是企业的立足之本，打造企业品牌刻不容缓，无论顾客购买什么，他们选择得永远是品牌，品牌并不神秘，品牌就是消费者对你认知的总和，他认为你好，你就是一个好品牌，他认为你坏，你就是一个坏品牌，如此来说企业品牌可发挥的余地那就太大了，只要我们重视企业品牌建设工作，加强企业服务工作的每一个环节，从对内到对外制定出企业独特地充满个性化的服务，不怕消费者不选择你。
有效整合资源被动变主动
不要否认这个建议，没有厂家，就没有商家。药品零售行业多半是坐商，更多的是等客户上门，而少有人上门找客户，市场主动性相对较差，出现这种局面的原因主要是供应资源过剩造成的，同一个品类供应商少则四五家多则十多家，药品零售连锁企业可选择得余地太大了，资源多了，商家就不会珍惜了，又由于坐商中普遍缺乏营销式人才整合更无从谈起了，看似资源过剩其实是对资源的极大浪费，如果对资源浪费的人要定罪的话，有资源不利用者是“有期徒刑”，有资源利用错者是“无期徒刑”，称无资源利用者是“死罪”，建议企业也应该有不作为罪。平常门店业绩上不去，从门店营业员到柜组长、店长，再到品项人员、高层管理人员总是抱怨顾客那里去了，营业员抱怨品项部没选好品牌或没选回自己能卖得品牌，等选回品牌了又抱怨过时了，管理层抱怨营业员不努力销售，这种现象在药品零售企业中无时无刻不在上演，内部销售资源消失殆尽了却忽略了对外部资源的有效整合，我们有没有想过让政府医药卫生健康相关的一些惠民政策在自己企业中落户，以此带动顾客对企业的关注与品牌影响力从而带动销售，我们有没有想过零售门店与社区互动，把社区居民对企业的建议采纳进来改善企业形象，以期更好地为社区居民服务，我们有没有想过开展店庆或开业时不要再送高成本的食用油或鸡蛋或面或米或其它，而应与厂家互动，有多少厂家很想与你结盟通过药品零售企业开业或店庆时借势推广宣传自己的产品品牌，上面谈得这些，还有很多，都需要我们潜下心来，放下“大佬”的架子，拟订一份促销计划主动找政府相关部门，找社区，找顾客，找厂家，我相信你将会有意想不到的收获，政府医疗卫生改革工作的推进每年每个季度都会推出一系列惠民政策，而政府有时又苦于落实成本，企业如能待行，得到的不仅是眼前利益，后期会得到政府更大的支持与政策倾斜；街边开店受门面房资源的制约，社区店的发展空间很大，你落根社区定要了解社区环境，社区居民有很多话肯定要对你讲，包括对你品项的建议，对你服务的建议等；
厂家和供应商有的是赠品资源，有的是广告资源，药品零售企业更多时关注的是产品利润缺忽略了对厂家这些资源的利用，而我们有些药品零售企业却很聪明，总是让厂家把其企业名称标注在产品广告的显注位置，甚至有时还要求厂家拿出一定的广告版面对其企业进行开业或店庆宣传，以上所述只是部分资源，也只是对部分资源如何利用的阐述，我相信企业自身会有更多的资源发现并利用。
对品项进行有效规划
利润是企业的生命，企业没有利润就无生命可言，药品零售连锁企业的利润来自于品项，随着广告产品市场的教育渗透，很多药品零售企业老板思维也发生了很大的转变，基本上有30%的人正从坐商往行商的角色转变，可能是速度与程度上存在着一定的差异，大家都一致认可高毛利的产品，对一些热销品类纷纷弃中间商而展开自营，自营对药品零售企业来说毛利的确很高，但由于企业本身对市场把脉不是很准，再加自身对产品销售营销手段的缺乏，自营成功的机率也为较少，选择一些广告产品或大企业产品牌不失为一种明智之举，自营是毛利高，但毛利高不一定是合适的自营品，如自营产品动销情况差，那么自营就毫无意义，大品牌或广告产品空间合适上手就可销售不比自己搞得所谓得自营品利润率差。另外药品零售连锁企业自营品种大多都是现款现货，如销售较差资金利用率就会很低而资金占用费用就会很高，最后得不偿失，如果选择一些空间比自营品略小的广告产品或大品牌作为次自营品，资金风险就会降低，拿别人的钱给自己赚钱，这就是国内药品连锁企业得以生存发展的根本，如果失去了众多厂家们的垫底资金，不能说很多药品零售企业就会崩溃，但最起码来说没有目前活得这么“滋润”。所以困难期，药品零售连锁企业更得对品项有更好的规划，以前是凡人肉眼，现在得拥有一双火眼睛睛，选择品项得长远性与效益性兼顾。
加强物流管理提高效率
调动基层员工积极性共度危机
要告诉员工，现在不是狼来了，是虎来了，敌过的机会比以前少多了。药品零售企业是一个解决社会就业率高的行业，一家年销售额过亿的企业，就会拥有员工500-800人，一个省会城市就会有这样的5-8家企业，从业人数将会拥有2500-6400人，如此庞大的数字，能够看出来药品零售企业在解决了行业问题的同时的确为政府解决了不少现实问题。如此多的员工，管理到位了会给企业创造无穷无尽的财富，如管理不到位了，将会成为企业的负担，企业也会重新把这个包袱甩给政府，但政府种种限制企业裁人政策的出台已经堵住了企业的后路，企业无奈只能与员工同风雨共甘苦，不能改变政府就改变自己，不能改变顾客就改变自己，不能改变环境就改变心态，充分调动营业员的积极性是化解与缓冲当前金融危机对医药市场影响的当务之急，要让员工认识到金融危机并不是只光顾了医药保健行业而是所有行业均遭受近几年未有的重创，做好自己目前的工作才是困难时期的明智之为，企业同时也得调整员工激励政策，极大程度地激发员工充分发挥主观能动性，让员工为企业渡过困难时期献计献策，此时更应该让员工有安全感与归属感，困难时期员工拥有了安全感与归属感他们往往会创造出奇迹。
金融危机对国内而言仅是“寒冬”而不是“死冬”，企业不要反应过度，而应潜下心来冷静地思考，企业战略该如何调整更适合企业的发展速度，企业策略该如何调整才能有效地规避经营过程中的风险，企业该如何对内外部资源的开发利用上进行重新评估且合理配置，企业品项该如何规划即能保持企业的效益又能利用通过品项打造企业优势提升企业品牌形象，企业与员工之间应该如何相互之间进行再认识，让企业成为员工的舞台，让员工成为企业大厦的“缔造者”。