当今世界唯一不变的是变化。——英格尔前总裁 格鲁夫
忽视培育核心竞争力，企业固然可以依靠惯性短期生存，但在环境逐渐严酷时，却会惨遭淘汰。一旦制药业企业家的思路转变过来，一旦他们决定为了企业的长期发展而加大投入、苦练内功，那么凭借着中国庞大、快速发展的本土市场，中国制药业的华为、联想、海尔，将有望诞生。
中国制药业正跨过生死线，一脚门里，一脚门外。要么参赛，要么弃权；要么脱胎换骨，要么彻底沉沦。
中国药品市场全面转型。包括从战术导向到核心力导向，从促销导向到产品导向，从规模导向到效能导向，从单点导向到系统导向，从投机导向到投资导向转型。
转型一：从战术导向到核心力导向
因为政策上的宽松，中国药品市场，“一药多名”现象极为严重，而且都被冠以“新药”。
高度的产品同质化，直接导致基础脆弱的、同质化严重的、低层次的恶性竞争。大家都削尖脑子钻空子，为争夺医生有限的处方，倾尽全力搞促销，甚至催生出贿赂。
也正是或多或少地依靠这种战术手段，国内企业完成了原始积累，锻炼了队伍，建成了渠道，培养了一定的竞争力。但这种“营销From EMKT.com.cn模式”的过度依赖，直接导致中国制药行业整体缺乏战略意识、创新意识，时至今日，仍无法诞生一家在国际上有竞争力的企业。
而比邻的印度南新制药公司，2006年销售额达到13.6亿美元，增长了17%，净利润增长了1倍，达到1.17亿美元。其中，南新在北美和BRICS(巴西、俄罗斯、印度、中国和南非)市场实现的销售额占到企业全部销售额的65%；在印度以外市场实现的销售额增长了18%，达到10.6亿美元，占企业全部销售额的79%。
从过去20多年医药产业营销脉络分析，商业调拨、广告轰炸、临床推广、学术营销等手段，都过于单一，属于战术性命题，无法担负起企业做大做强做久的任务。
从产业发展规律分析，中国医药市场逐步规范，市场监管体系日趋完善，竞争日趋激烈。未来医药企业之间的竞争，将由机会导向型、问题导向型，向战略导向型和核心竞争力导向型转变，因此，要想而这场角力过程中，要想成为胜出者，基业长青，必须以清晰的战略为指引，并根据营销战略，在大营销概念下，通过评估、调动、整合企业资源，不断提升核心竞争力。
某种意义上说，中国企业以前的战术性营销，是属于备考阶段，可以偷懒，可以懈怠，可以抄袭。而随着大考的到来，没法靠核心竞争力交一份满意的答卷，只能淘汰，甚至，连补考的机会都没有。
转型二：从促销导向到产品导向
按照传统营销4P解构药品营销，以往药品营销，因产品严重同质化，加之“以药养医”政策的弊端，直接导致促销为中心，其他3P则被忽略。过分强调促销，因为处方药的消费者三个层次的不统一，又引发贿赂。
这样做的直接后果有四，一是忽视产品质量建设，致使药品安全事故频发；二是创新技术体系无法形成，多数企业专业化程度低，缺少具有自主知识产权的新产品，重复生产情况严重；三是恶性竞争，促销费用过高，企业效益缩水，无力研发创新；四是引发老百姓怨声载道，媒体打声一片，政府监管缩紧。
而随着降价和反商业贿赂等法规的实施，大量中小药企产品单一，渠道薄弱，销量下滑，难逃厄运。这也将直接促成营销向产品导向转型。也就是说，营销上势必变身为以产品为中心，做新药、做首仿药，才是取得真经、修成正果的唯一方法。
看看美国医药市场就知道，医药产业靠研发、产品驱动发展，有新产品、“重磅炸弹”药物，就有垄断性盈利。数据表明，全球5000多亿美元的药品销售规模80%被专利药企所瓜分，专利药企盈利能力比非专利药企高一倍。
当下，创新已经成为了中国的国策。而药品注册、标签、广告等法规，也都对创新研发，做出了法规性、制度性倾斜。
国家发改委出台了《医药行业十一五规划指导意见》，指引行业发展的方向，其中提出了六大任务：现代医药生物技术方面，应用高新生物技术推动医药产业优化升级；在中药现代化与天然药物方面，通过完善标准和规范化运作与国际接轨；在巩固原料药优势的基础上，加快创新药物和特色非专利药品的发展，改善出口结构；积极推动医疗器械的国产化；整合资源，组建有国际竞争力的大型医药集团；保护环境与生态资源，坚持可持续发展。
因此，药企首先应该加强研发投入，在资金上予以倾斜，确定公司研发方向，同时对专利到期药品进行跟踪，加大对仿创药的研制。也就是说，在国外已有药品的基础上，对某项核心技术进行改良，从仿制药转型研发仿创药。使企业真正拥有自主知识产权的产品；
其次，组建从前期立项到后期临床完整的专业化团队，对研发流程进行了精细化分工，提高研发成功率；
第三，充分整合外部研发资源，提升企业研发能力，建立有效的新产品追踪系统，积极跟踪有市场价值的药品信息，通过购买、兼并等方式，补足企业产品线，提升企业获利能力和竞争力，从而完成从低附加值药品向高附加值药品转型，是从追求数量向追求质量转型。
一个有力的证据是，先声药业2亿元收购一类抗癌新药“恩度”，目标是看重产品的市场前景。2006年上市后，前5个月就销售了3500万元人民币。
链接
中国最大单一药品收购案 先声以2亿元抢得恩度
来源：经济观察报
2006年7月23日，世界上首例“血管内皮抑制素”抗癌新药恩度正式上市。同时，江苏先声药业高调宣布，以2亿元人民币的价格收购了烟台麦得津公司80%的股份，麦得津是恩度的创造者罗永章为研发恩度所成立的公司。该项收购，创造了国内医药界单一品种迄今为止最大金额的一宗并购。
这也是自从去年10月，联想成功入股先声药业后，他们第一次运用资本优势在医药市场出击。据记者调查，先后参与竞争收购恩度的有60多家国内外资本巨头，其中包括新加坡淡马锡、茅台、恒瑞制药等。
2005年9月12日，恩度获得国家新药证书，成为拥有自主知识产权的国家一类新药。国家主席胡锦涛2005年4月参观了烟台麦得津公司，该公司获得了600万美元的无息贷款和政府资助。
“我们与麦得津只接触了5个月，真正谈判3个月就从立项到签约了。决策快也是我们能拿下恩度的重要原因。”先声药业董事长任晋生如是说。
借助恩度，先声首次进入抗肿瘤领域。“先声药业下一步发展的重点就是抗肿瘤和心脑血管领域。”先声药业董事长任晋生表示。
据悉，目前恩度年产量为30万支。先声正在烟台扩展新的生产线和厂房，2年内其生产能力将达到每年150万支。恩度目前已经获得了多项美国专利。
转型三：从规模导向到效能导向
喜功无错，好大有害。
一味求大，单纯强调规模建设，就会陷入大而无当、效率低下的泥潭。这正如肥胖，固然能占有力量上的差异，却也对心脏的输血能力提出更高要求，弄不好就心力衰竭，危及生命。
在医药行业，并购一度非常活跃。但大部分企业家们面对兼并整合时，普遍面临着急功近利的心态，以先做大再做强为导向，造成企业资源配置低效率，结果不但没有通过产业整合提升效率，做大做强，反而一个个折戟沉沙。
东盛解体、三九拍卖，都反面证明着，如果不能提升企业效能，补充研发和渠道短板，增强盈利能力，那么并购求大，只能是散兵游勇，乌合之众。破舢板再多，也捆绑不成航空母舰，散架是早晚问题。
而先声药业的案例，则会带给我们正面的启示。
纽约时间2007年4月20日9点，南京先声药业董事长任晋生敲响了纽约证券交易所开市钟声，先声药业在此挂牌上市。这家此前较少受人关注的制药企业，梦幻般登上华尔街金融舞台。在先声药业企业发展史所有的资本运作活动中，先声都遵循了以渠道销售为核心能力，以产品为导向，以良性规模扩张为目标的并购模式。产品到手后，可以在短时间内通过销售渠道进行销售，从而带来规模和利润的良性扩张。这种并购，本质上是以渠道销售能力为核心能力。并购不但没有分散资源，反而充分聚焦资源，加大了先声的核心能力——渠道销售能力。
作为先声集团董事长的任晋生，也多次公开表示“医药行业核心竞争力源于资源聚焦”。
值得注意的是，先声所有的并购，都在获得产品后将并购对象转化成了生产车间，其产品均被纳入了统一的医院销售队伍中去。相比之下，东盛、华源等很难做到。而渠道不能整合，就很难提升营销的效率，制约销售潜力的释放。
对于当下中国企业，提升规模的同时，更应该充分重视效能，提升效率和能力，这才是正途。
链接：先声药业发展之路
先声药业控股海南海富制药，获得“再林”（阿莫西林颗粒）；为规避耐药性问题，2002年11月，先声通过资本运作，控股了南京东元制药，获得“再林”升级品种“安奇”（阿莫西林克拉维酸钾(4:1)颗粒），“安奇”系列产品确实在该市场稳居销售三甲，迅速成为先声药业的亿元产品之一；2003年3月，先声在江苏医药工业研究所等四家研发机构的基础上组建药物研究院，聘请了973项目首席科学家陈国强博士担任院长，还聘请了8个中国科学院、工程院院士为特聘专家，在南京东郊新购了300亩土地，并投资2亿元用作研发基地的建设，为了有效开展新药研发，先声推进制度创新，先声药物研究院以六折的方式积极鼓励、吸引科研人员入股，按照研发工作特点设置了“项目分段奖励”的及时激励措施。
三年间，先声药业新药研究中心已获得和申请中国发明专利7项，成功开发首家、独家上市品种近10个。其中2004年3月上市的“必存”（通用名“依达拉奉”），耗时3年和1000余万元人民币研发，现已成为治疗脑梗塞急性期一线治疗药物，年销售额达到3亿元。
2005年9月29日，先声药业引进弘毅入股，获得现金流，也对接了国际资本市场，并以2亿元收购了烟台麦得津公司80%的股份，从而拥有了重磅炸弹产品“恩度”。更大程度地利用了自身优势渠道，也使自己在资本市场获得更有力的形象。
转型四：从单点导向到系统导向
在中国特色的营销环境下，行业的崛起，往往依赖单点爆破，一个广告、一个概念、一个明星、一次招商，就能突然成功。如饮料行业，如酒行业，如保健品行业。
但企业的研发、渠道、队伍、品牌、管理却是“外强中干”，盛名之下，其实难副。
这种模式将随行业政策监管力度加大，市场逐步成熟，消费者理性回归和产品利润降低而彻底改变。特别是在药品市场，是讲求持久运作和长线目光的，未来市场的竞争，势必要强调系统观和整体观，只有长线发展、系统作战，才能赢得效益与市场！
而这需要企业家提升战略目光，避免短视行为，注重长期的系统修炼，注重向发达国家医药企业和成熟行业如家电业营销系统学习，用流程制度的硬性管理和企业文化的软性力量，整合资源，战略创新，组建同盟，使企业走向制度化、规范化、系统化，在困境中寻求新突破。
转型五：从投机导向到投资导向
政策的冷风，让众多习惯投机的企业无所适从。
长期以来，很多企业偏重带金销售，依赖政策漏洞、忽视规范的学术营销、品牌营销。忽视培育核心竞争力，企业固然可以依靠惯性短期生存，但在环境逐渐严酷时，就会因为没有御寒的棉衣，在寒风中瑟瑟发抖，束手无策。
下一个无所顾忌的春天，只能在回忆中温习，再也不会有重温旧梦的机会了。
在转型期，投机者、营销思维惯性者、战略短视者，将付出沉重的代价，或来自法律，或来自市场。
因此，想在竞争混战中生存、发展，营销视角上，必须从短期销量成长，向构建和培育长期核心竞争力转移，这就是“核心力营销”观念。用智慧和资本投资未来，搞研发、建队伍、做品牌、精渠道，这才是企业制胜的根本之道。
一旦制药业企业家的思路转变过来，一旦他们决定为了企业的长期发展而加大投入、苦练内功，凭借中国庞大、快速发展的本土市场，中国制药业的华为、联想、海尔，将有望诞生。