业态的出现，从根本上改变了中国医药流通的传统格局。这一点大概没有人会怀疑。但改变到了哪个层次、为什么会产生这种改变、下一步连锁药店应该怎么走等一系列实质性的问题，却是仁者见仁，智者见智。2009年，国内不少连锁药店都把“标准化”作为了企业管理的一个关键词。
削减甚至砍掉批发环节，实现真正的渠道扁平化，这是连锁药店对医药流通体制改革的最大贡献；极大地压缩成本，便捷地实施现代物流和GSP管理，是连锁业态挑战传统批零格局的最大动力；规模化经营，标准化管理，差异化营销，是连锁药店下一步努力的重点，也是一项长期的工作。业界人士认为，这其中，标准化管理是关键，是达成所有目的的基础和保证。没有管理上的标准化，就没有连锁药店的明天。
从形式到理念都需要“标准”
企业标准化管理是保证其形连神也连的关键，企业从诞生的第一天起就应该重视。
一样的招牌，统一的店面形象，陈列、配送、礼仪、流程等都有了标准化的制度，但为什么不少连锁药店在具体管理中却难以“标准”起来呢？为什么按标准办事会有那么难呢？“主要是因为这些只有标准化的形式，没有标准化的理念。”面对不少连锁企业经常碰到的这一难题，北京德兴隆医药管理咨询公司董事长、首席顾问高普才可谓一语破的。
高普才认为，企业的标准化管理绝不能只是某些层面或某些环节的标准化，更不能只是形式上的标准化，而必须是整体性的和理念性的。有的企业对中层及以下员工的管理是标准化，但对高层就不那么标准了；有的对日常小事管理标准化，而对一些大事或事关中、高层管理者就不那么标准了；还有的对一部分人“标准”而对特殊利益群体不“标准”、对事“标准”对人不“标准”……这些都是标准化管理中的大忌，是企业有标准却难以真正“标准”起来的主要原因。一些连锁药店崇尚国际连锁巨头的做法，在咨询管理公司的帮助下制订了一大批标准，但员工培训没有跟上，标准化管理的理念没有在全体员工中树立，实施时只是照本宣科，员工的主动性和积极性不够。这样，执行难度之大就可想而知了。
针对有些连锁企业在发展到一定规模时才感觉到标准化管理的重要性这一现象，湖南千金金沙大药房连锁有限公司总经理袁立伟认为：“零售连锁企业标准化管理是保证其形连神也连的关键，企业从诞生的第一天起就应该重视。特别是既做直营又做加盟的企业，尤其要重视。对跨地区拓展的企业更是必修的基本功。”从一个实操者的角度阐述了这样一个道理：连锁药店的标准化管理不能在发现需要了才实行，而应该作为像商品、店面一样的“开业必备”。所谓“形连神也连”，当然既包括了形式上的标准化，也包括了理念上的标准化。从一开始就实行标准化管理，不仅可以使企业少走弯路，以规范、严谨的形象示人，而且可以让公司上下产生一种意识和习惯：标准化管理是连锁药店赖以生存和发展的基础，是须臾也不能离开的。
还在3年前，就有业内观察人士跟记者谈及：国内连锁药店发展到200家门店时就会碰到一个管理上的瓶颈，体现在日常经营上的困惑就是管理成本和管理难度大增，内耗无法控制。这时，传统的中国式人性管理必须让位于西方的标准化管理。事实上，从麦当劳“标准”到一个厕所的打扫都有具体的“一、二、三……”，我们不难看出跨国连锁巨头在标准化管理上的严谨和理念上的精细。当然，麦当劳并不是从开店的第一天起就有厕所打扫标准一、二、三的，但我们可以肯定，麦当劳的“标准”理念一定不是发现“厕所打扫难题”后才有的。这大概就是国内一些连锁药店与国际连锁企业在“标准”认识上的区别吧。
围绕企业的发展目标制定“标准”
如何处理好经营目标与发展目标之间的关系，是国内连锁药店标准化管理中的一个敏感问题。让店员促销“标准”起来，已成为连锁药店当前标准化管理中的一个重要课题。
标准化管理的整体性要求，并不意味着连锁药店的管理可以不分重点。“清晰的思路和条分缕析的标准化设计，再加上建立在门店实际基础上重点突出的执行，是国内连锁药店标准化管理的必由之路。”高普才说。
袁立伟则根据自己的工作实践，将连锁门店的标准化管理分为硬件和软件两个方面。前者包括店面招牌、橱窗形象、店内设施设备及各种经营证照的定置管理、商品陈设的标准化等方面；后者包括营业程序的标准化（店员的仪容仪表、接待用语、问病售药及顾客回访等）和内部管理的标准化（医保结算、营业款的管理、GSP管理等）。袁立伟坦言，千金金沙大药房一直以来坚持标准化管理，较好地彰显了企业“专业、便利、可靠”的经营诉求，特别是在企业并购活动中为有效地实现企业间的融合发挥了重要作用。
要实现标准化管理，首先必须要有一个明确的战略发展目标，而且这个目标必须是唯一的。在企业不同的发展阶段，可以有不同的阶段性目标，也可以根据实际情况不断进行调整，但是在一个较长的经营周期之内，目标必须是唯一的，企业ERP的设计也必须以这个目标为核心。高普才介绍，现在很少有人知道屈臣氏原本是一家大药房。实际上，这家问世于1828年的大药房，1989年才在香港开出第一家个人护理用品商店，1994年首次进入大陆在广州江南西开了第一家分店。屈臣氏通过多年来对中国内地零售市场的深入研究和钻研，制定了一套完善的标准化执行方案，并随着市场形势的发展进行了适当的调整，目前在店铺装饰方面执行的是第五代执行标准。然而无论你到了任何地区的任何一家屈臣氏分店，除了店铺经营面积的大小与形状差异，你很难发现其他方面的变化，店铺门面、墙壁的颜色、店铺布局、员工的服装等都一模一样。店铺招牌统一以中文“屈臣氏”与英文“Watsons”组成，在绿色底边映衬下非常独特，让人在很远的地方就能从众多的商业标志中迅速辨认出来。
如何处理好经营目标与发展目标之间的关系，是国内连锁药店标准化管理中的一个敏感问题。记者在采访中发现，当前很多连锁门店都在主推高毛利产品，由于店员推荐技巧和口才反应能力的差距，在与工资直接挂钩的考核制度下，盲目推荐、强硬推荐、不合理推荐的现象时有发生，对药店的品牌形象和发展目标产生了负面影响。业内人士呼吁，让店员促销“标准”起来，已成为连锁药店当前标准化管理中的一个重要课题。
“标准”不能唯一，变化适应协调
“标准”不能固定，目前连锁门店的标准化管理更应注重药店整体形象和品牌的协调性，并针对不同的环境和状况有适当的变化。
对于连锁药店的标准化管理，深圳星银医药副总经理杨泽提出了“变化说”。杨泽认为，“标准”不能固定，也不能唯一，目前连锁门店的标准化管理更应注重药店整体形象和品牌的协调性，并针对不同的环境和状况有适当的变化。
比如门店终端的产品宣传，以前以门店广告位置的好坏确定不同广告位置的价格，橱窗广告往往是价格最高的一种。但现在随着门店营销状况的改变，经营者的观念正在变化，门店的整体布局已成为第一要务。因此，为了门店整体的干净、整洁，越来越多的药店都不再让厂家的广告发布在橱窗上。再有，门店广告位置内容的发布价格也不再单单以位置好坏为标准，而将发布产品的类别、广告美观程度与门店整体外观以及和连锁企业的品牌形象结合起来。
再如货架产品陈列，以前无论柜台还是货架，药店都是以购买形式出让给药企进行产品陈列。随着对高毛利产品主推的需要，许多药店又将最好的陈列位置给了主推产品。现在，越来越多的药店把最好的陈列位置给了合作的品牌产品。而对一些需要店员讲解后才能让顾客购买的产品，则没有必要摆放在显眼位置，即使是主推产品，一般也只会以醒目的POP进行提示。
还有如门店促销信息、折扣标准、会员日活动安排等许多吸引顾客参与的营销信息，都已出现从临时性逐步演变为定时、定期、定点的趋势，例如会员折扣日在全国许多连锁药店都在开展，并成为其常规管理工作。这就要求连锁药店树立以顾客为中心的标准化服务理念，并及时调整“标准”，以吸引并稳定消费者。
延伸——
流程设计：标准化管理的核心
科学规范的业务流程，是连锁药店标准化管理的基础和核心，是保障企业进行低成本营运的基本原则，是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提。流程改造是一个复杂的系统工程，它关系到组织结构、部门岗位职责及其工作习惯甚至部门及个人利益等等，会带来一些阵痛，必然会有一个过程。所以一个连锁药店的营运流程一旦确定下来，就不宜频繁变化，多变的流程会导致职责不清和管理混乱以及不必要的资源、时间等浪费。标准化流程设置一般要注意两点——
一是标准化流程需要具备单一、简单、固定的特征，它的前提是店铺标准化。店铺标准化即是对战略经营目标中主营业态的选择，无论企业如何扩张，都必须制定自己的主营业态，并且要有标准化的门店，因为连锁的最大特征之一就是具备可复制性。个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理。如果要求单店对不同商圈采用个性化竞争手法，商品库存资金利用效率由门店负责，就会导致整个企业的经营最终依赖于各个单店的经营绩效，同时必然带来扩张和管理上的困难，这与通过实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。
二是流程的标准化必然需要有标准化的环节，销售与库存管理是其中重要的两个部分。销售标准化是对、商品售价、折扣促销等都予以标准化，通过设立专门的部门和专业的岗位人员进行集中管理，而将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低??销售管理与库存管理予以分离，也就是现在已经被越来越多的企业采用的进销分离模式。真正意义上的库存管理必须由“进”方也就是采购中心负责，以便及时掌握商品的销售状况和趋势，不断调整商品结构，应对市场的变化。