作为一家区域连锁书店，我们的营运管理主要是由运营总监、开发总监及所有销售部门的店长来实现。
作为运营总监，我的职务主要在四个方面：１、研究战略。负责研究与制定连锁发展的区域战略与业态战略。２、构建整个运营模式。不断总结与固化所有的规范与标准，同时不断打破它。３、练兵。核心要点是培养干部，对西西弗而言是培养那些保证了书店存活并盈利的店长以及助理一层的管理人员及其团队。４、算帐。对每一个新建的投资项目做销售预估、费用核算、准赢平衡点、投资回报与现金流的估算。
而开发总监的主要工作与目标则是进行市场调查。尤其在开店时要进行详细的市场调查与评估，对当地政府的投资环境进行调研。
运营管理的核心目标即负责整合总部资源，确保整体营运系统的高效运转。连锁门店的营运管理包括人力资源管理、商品经营、费用控制与预算管理、顾客经营与门店的绩效考核。店长要制定年度经营计划，全年年度预算编制，负责全面实施确保五个目标的达成，以及负责日常考勤、调度、费用开支、员工奖惩、商品陈列展示与促销、客户处理等问题。客户主管主要负责店外的书展与团购业务以及零售大客户的维护。在人力资源方面，我们的考核有区别，对管理人员以结果为导向，对员工则以过程为导向，店长则必须完成销售与利润。
商品管理的核心是图书商品的生命周期。对卖场而言，陈列就是销售，想卖什么就展示什么。展示与陈列对于营运系统而言是一项核心技术。一是展示敏感度，敏感度高的商品一定要做的很漂亮；二是价格敏感度，在展示中表现图书的价值，而不是考虑降低价格。三是需求弹性。必需品与非必需品在展示上要区别对待。
商品管理中卖场管理的绩效评估，即以销售码洋除以营业面积，每平米一年中能产生多少销售，以这样的标准做总体卖场一定是不能平衡的，因此对每一个类别要制定不同的绩效标准，再根据标准来衡量每一个类别是否达到了目标。假如不能达到目标，可能是完全没有市场，就要压缩卖场空间；或者品类选择的问题，就需要调整。