华为狼性文化面临变革 一名在华为工作6年4个月的员工所写的《走出华为》一书，使人们有机会看到真正华为人眼中的“华为精神”。4月底，作者汤圣平和本书主编——北京宝利嘉营销管理顾问
公司总经理杨东龙接受了《财经(相关:理财 证券)时报》采访..从华为前基层员工以及企业咨询顾问的角度，揭示了鲜为人知的华为用人理念,,高薪是一种企业家精神 在华为工作标志着“高额收入”，在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万 元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达 到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万 元以上的以百人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。 高薪本质上体现了总裁任正非的企业家精神。汤圣平在华为做了4年人力资源工作，在他看来：“今天的社会，太多的有钱企业，太多的有钱企业家，在中国财富百强 的企业名单前十位企业中，有的连员工社会保险的钱都不肯交，这说明什么呢？任正非 在华为股份不到5%，他愿意将财富分配给员工。”这体现了一种亲情观，同时这也使员工愿意为任正非、为华为“卖命”。高薪另一方面体现了华为高效率用人之道..杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”这正是任正非聪明所在。工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他 5000元真的能发挥100%，甚至120%.华为让人全身心全力地投入到工作中去，这样产了极大的生产力。而从员工成本上分析，除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无|论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪成为挖掘潜力的最好方式。高薪并不是华为用人之道的本质。华为通过一部基本法，为自己建立一种文化和理 从1997年开始酝酿，华为在基本法上花了相当大的时间、精力和代价，请专家来做 研究，为了确认基本法，让全体高管人员停下手中的工作一起讨论。 基本法代表了华为的文化，也代表公司的理念，“在华为，基本法中最为显著和精 ) 彩的篇章在于人力资源管理。”汤圣平说。 新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规I教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次 现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正 直、诚实的人，一个有大事业的人。 下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即 使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技 术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线 去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。 进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，最终被放到客户服务展厅去，向客户讲产品，等等，后面还会根据 不同的岗位接受不同的考验。
在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训 投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。矛盾的“狼性文化” A新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。 过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非常讲 求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下 公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“黑 武器的按钮能随便按吗？”
从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。 * “华为家长余风非常明显。”汤圣平说，“华为像一个严父告诉你这么做，告诉你 另一方面是一种人性的缺失。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天，最后是一个月有一周是6天。 杨东龙认为：“企业在创业阶段，可以这么去要求，因为大家能够在一起创业，共 ,识性、价值观都会比较一致。工作中恨不得连轴转，但一个企业走上一个规模，步入正 规，就要改变。” 汤圣平感慨：“如果我不在华为，我可能挣不到这么多钱；如果不在华为，可能我 ;买不起房；但如果不在华为，我可能有了房有了家。”华为人到处被派来派去，可能会 成为公司用人上一个深层次伤口发展型企业进入平稳发展后，必然面临改变，华为正面对这样的十字路
员工又跳楼了!这是十天之内,华为发生的第二起员工跳楼事件；这也是两年来,第六个非正常死亡的华为员工。血腥之中,众人都在追问:“狼性”文化是不是不单
镜头回放到3月6日中午,华为深圳坂田研发基地科研中心F2餐厅,正在3楼吃午饭的男员工张立国突然起身,跃下栏杆坠地后身受重伤,很快不治身亡。据警方称,事发当日上午,张立国已经有明显的精神分裂症状,一会说被人追杀,一会说做了坏事要自首。如果张立国入职华为前就有精神分裂的前兆,那负责招聘的华为人力资源部门难辞其咎——谁都知道,在华为工作,竞争压力极大,神经若非像麻绳般粗,很难顺利工作。而如果张立国之前一切正常,在华为工作后四个月就患上精神分裂症,那么华为的整个体制就必须被拷问:其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”的极端企业文化,是否已经扭曲了员工的正常心态? 去年年初,网上曾经流传华为老板任正非写给患抑郁症员工的一封信,标题是《要快乐地度过充满困难的一生》。文章写道:“华为不断地有员工自杀与自残,而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多,令人十分担心。”与指挥千军攻城略地时的胸有成竹迥异,这位强干的企业家面对内部蔓延的集体焦虑,似乎并无良方,“有什么办法可以让员工积极、开放、正派地面对人生?我思考再三,不得其解。” 难解之处,在于任老板的起点是错误的——在任看来,外部环境永远是恶劣的,人的一生“充满困难”；而个人必须学会心理调整,自己找乐子,做个蒸不烂、煮不熟、捶不扁、炒不爆的“铜豌豆”。但是,铜豌豆毕竟只是极少数,绝大多数的人都需要正向激励(不光是金钱),需要互相扶持(不是只顾“自我修炼”)。悲观的土地上开不出乐观之花,相反,只能让快乐的种子迅速萎缩。 华为的企业理念是“丰富人们的沟通和生活”,这种以客户需求为导向的企业文化固然不错,但相较而言,我更欣赏另一家巨头“以爱立信,以信致远”的理念,“爱”客户,也爱自己；爱工作,也爱生活。 营造一个相对宽松的氛围,一个乐观互助的和谐企业,是华为比扩张市场更需用心去做的当务之急。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里,“华为 跳楼”名列第一——当“跳楼”成为企业的重要标签时,这家企业还能走多远?