为什么有人气却没利润？
2007年，我国社会消费品零售总额将达到8.6万亿，与2002年相比，在短短的五年里，几乎翻了一翻。也就是说，在此期间，中国消费者的购买力已经完成了4万个亿的增量，而预计到2020，社会消费总额将达到20万个亿。这等于说，在未来的十几年，中国零售业每年将一直保持10％左右的增长速度，在今后的十几年内，中国还将有11万亿的消费增量如同开闸的肥水一般从全国各类零售业态的门店前冲刷而过。对于门店的经营者来说，这绝对是一个巨大的利好。所以，我们应该感谢社会和时代给予了我们这样一个无比景气的市场资源。而在这样的数据面前，做为一个零售业态的经营者，你应该忘掉所有经营不善的客观原因和理由，平心静气地回归到门店管理的那些最根本的问题上。
什么是根本问题呢？就是门店的经营能力。我们知道既使市场里蕴藏着巨大的消费潜能，不能实现价值转换，好的客流也无法变成利润流。所以最根本的问题在于，我们的门店凭什么有如此强势的姿态去换取市场资源的价值转换。
近几年，在我所接触的形形色色的零售业态里，各种成功的和失败的经营者似乎都存在一个挥之不去的困惑，简言之，可以称做“疲劳”。我相信他们面临的问题，也是你所关注的：
●开业的时候，我们准备得很充分，效果也异常火爆，但顾客总是喜新厌旧，总是喜欢新鲜感，跟风的对手只要有新店开业，你都会失去一部分市场，失去一部分顾客，最后，就像现在这样，每家都是惨淡经营。
●该做的都做了，为什么利润还是上不去？
●我的毛利率一般不超过23%—25%，扣除租金、税收和折价损失就只剩13%—15%。这部分还要支付人力成本、水电、广告、管理和办公费用等，一句话，想得到１0%以上的纯利率太难了！
●为什么薄利了，还不多销？
●现在竞争激烈，每个店的来客数都是相对固定甚至是每年下降的，搞活动的作用不大，都是一些过时的游戏，顾客已经司空见惯，无动于衷，我现有点失去信心了，是不是店址选错了，还是这个行档根本就没有多少消费潜力，我也想过多元化……现在脑子特别乱，我都不知道怎么办好了，下个月再不见起色就准备关张。
●我们减少了品牌产品和低毛利产品，今年我们把高毛利产品的额又提升了一大截，可是无论怎么，人气和利润都越来越差。
●现在利润额太低，我想扩大规模或者搞分店或开连锁，这样可以靠行业的平均利润和加盟费活着，不过还有点拿不准。
●不促销就没人气，可是一，赚了人气，却没了利润。
●一年到头，需要的节日太多，每一次都想着如何制造别的商家没有的卖点，要独树一帜，实在是太难了。
●产品品质好、形象好，可是长时间无人问津，主推产品为什么反而面临退场的结果？
●一个产品突然火了，成了店里的招牌，但一个月后就失去集客力了，这样的畅销货找起来特别难，怎么办？
当我们把价值转换的关键放到“规模扩张”的速度和“让利”的力度的时候，我们放弃的其实是“如何提高门店经营能力和水平”这样一个根本问题。一句话，我们放弃的是一个门店使价值转换得以实现的核心能力及其打造。
如图（1－1）所示，门店利润的实现来自于三个层面的价值流转，他们分别是利润实现层面、价值转换层面和资源提供层面。利润布局图在以上三个层面的基础上，将七个利润分析系统纳入到门店利润生成的线路布局中，通过七个模块之间非常缜密的作用关系，利润布局图将门店利润、门店运营技术和市场资源三者之间的价值转换关系充分地揭示出来，由此建立起强有力的门店利润分析框架和诊断框架。
使用利润布局图的七个分析模块，可以找到价值转换及利润提升的正确思路，可以分析顾客在购物方式与门店经营的结合点，把握住提升门店经营业绩及经营技巧的手段和方法，这就为门店如何将市场资源转换成超额利润提供了强大的武器。
总之，七个利润分析的系统模块就如同七个小矮人，他们同心携力，相互配合，就能把“利润”这位白雪公主从“竞争”这位黑心皇后的手中救出来，并把他还给“门店成长”这位白马王子。当然，并非从此以后，公主和王子就会过上永无止境的幸福生活，事实上，白雪公主和七个小矮人的故事将变化各种形式永无休止地上演，但是，只要我们将七个小矮人的力量充分激发出来，就总能战胜那位那个黑心皇后，并让白雪公主从微利或无利的噩梦中苏醒，使她最终与门店成长的王子结合到一起，直至家大业大，子孙满堂。
●营业内收入
指门店营业执照上主营业务范围内发生的业务收入，其重点是在保证基本的目标营业额的前提下如何科学、合理地大幅度提升毛利率高的产品营业额。
●营业外收入
在营业执照上的主营业务之外发生的收入额。
如图（），营业内收入与营业外收入除了思考的指向不同，其思考方式也略有不同。
营业内收入的思考方式，主要是在五个最基本的利润公式框架内，完成对店铺营业额所进行的分析、评估与决策。这五个利润公式如表：
表（2－1） 构成收入管理系统的五个利润公式
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序列 |
利润公式 |
系统应用与操作重点 |
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1 |
利润=平均毛利率×单品销售额×单品数-经营费用 |
提升平均毛利率
提升单品销售额
提升有效单品数及新品引进数 |
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2 |
利润=客单价×客单数×平均毛利率-经营费用 |
增加高毛利产品销售额 |
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3 |
利润=坪效×坪数×平均毛利率-经营费用 |
提升营业面积的利润贡献率 |
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4 |
利润＝人效×人数×平均毛利率-经营费用 |
提升营业人员的使用效能 |
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5 |
利润=时效×时间量×平均毛利率-经营费用 |
提升客流低峰时间段的时效利润 |
图（2－1）也说明了营业外收入的思考方式，即主要体现在对非主营业务可能产生的其它收入进行时机的洞察与机会的把握，其思考方式与应用重点主要集中在“多元化经营”和“挖掘上游企业的市场资源”两点方式上，如表（2－2）所示：
表（2－2） 营业外收入的创新重点
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序列 |
思考方法 |
应用重点 |
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1 |
积累和丰富门店资源并通过上游供应厂商进行价值转化，增加门店的收入 |
通过多元化经营以及同业、异业联盟，挖掘营业外收入资源 |
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2 |
充分挖掘上游供应厂商尤其是品牌企业的市场资源，充分利用和依靠他们的优良资源包括资金、培训、会议、管理帮助、门店活动等方面的支持 |
通过门店资源的利用与攫取，提升品牌企业的费用支持 |