企业经营管理得方法：----实例鉴赏
| [日期：2009-07-07 ] |
来源：互联网 作者：佚名 |
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NO。1军事术语“四快一慢”，“四快”指向敌前进要快，抓住敌后进行准备工作要快，突破后扩张战果要快，敌人溃退乒追击要快。“一慢”指总攻发动时机要慢，慢的时间用以侦察地形敌情、布置兵力与火力、政治鼓动工作及内部休整。
NO。2学习对未来的控制：宁可牺牲暂时的利润，要的是未来。所期待的未来是能力所控范围之内的。在到达未来之前，要的是现实的生存，要的是现实的生存也要为未来服务。
NO。3企业未来的竞争力越来越依赖于行业融合的速度，而融合的速度的快慢取决于组织是否足够“柔软”。柔性组织由信息采集分析中心、决策指挥中心、执行系统及若干个执行单元、监督反馈中心组成。它以信息的处理过程为基础，实现持续改进的循环流程工作过程。柔性组织具有流程作业、反应迅速、协调性高、结构万变、适应性强的特点。保持组织弹性最重要的因素是宽松的企业文化以及分权式的管理结构。
NO。4大企业经营之道一经营战略：从商业战略的角度看，跨国公司在世界各地市场上取得的成功对外离不开三方面的战略举措：成功的资本运作、合理的多元化布局、出色的市场推广、快捷的危机管理和共赢的本土化战略。对内表现为：良好的投资结构、出色的计划管理和稳健的财务政策。 大企业经营之道二内部管控：跨国公司能在风云变幻、险象环生的环境下顽强生存和不断发展壮大、称雄全球，在企业内部当然也有一套巧避风险的经营之道和对子公司的有效管控上。一般可概括如下：良好的投资结构、出色的计划管理和稳健的财务政策。 大企业经营之道三不断创新：跨国公司长盛不衰的秘诀，还在于企业的锐意创新、不断完善与发展。跨国公司百年的发展历程中，都经历了行业的多次骤变，但这些跨国公司每次都巧妙抓住了发展机遇，不断完善和发展。
NO。5丰田TPS：“准时生产”的原理构想“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。丰田生产方式的核心主题：在必需的时候，仅按所必需的数量，生产所必需的物品。“现场现物”即在现场解决现场中的问题。丰田生产方式的基石：杜绝浪费、注重企业形象建设、QC小组活动、提案制度、持续改善、以“尊重人性”为核心的人性化管理。
NO。6丰田精益生产总结成一种模式------丰田的TPS管理包括两部分：一是准时化生产，二是自动化。准时化生产就是以卖出去的速度安排生产节奏，以达到生产的稳定和合理化。以后工序拉动前工序，由后向前传递看板，避免了推动式生产可能造成的库存浪费，并实现小批量、多品种生产。所谓自动化不只是机械化，而是在机械化的前提下杜绝不良品，当任一工序出现不合格品时，整个生产系统就会自动停下来。
NO。7激励员工持续改进：A改善首先从小事做起，不要总想着做大的改革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去，就会有惊人的结果。巧迟不如拙速；B改善的效果要让企业和每个人明显看得见；C拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；D对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；E对工作本身设定标准，才能呈现改善的效果；F除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；G要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程；H要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，使评价的人积极认真、公平公正地对待建议；I改善需要持之以恒。
NO。8一个好的创业老板在面对竞争对手时要有必胜的信心，看到自己的优势与机会，并敢于坚持自己已形成优势的战略方向，不受诱惑与干扰，坚持到底，并将优势变为胜势。老板眼中存有两类人：一类是消费者，时时刻刻要研究消费者的需求、潜在真实需求，满足他们的需求；另一类就是跟自己一样“目中无人”、一往无前的好员工。老板要善待跟自己打拼的将士们。
NO。9跨国公司如何本土化（特别是中国走出去的企业）：A人才本土化；B融入他国文化：他国人的消费心理、消费习惯、民俗风情等有着强烈的本国特色，加之他国文字的特殊性，使他国成了一个独特市场；C策略本土化：适应他国转型市场环境，提出“以他国为家”、“做社会好公民”、“做他国公司”的口号，积极进行原材料、配套产品采购本土化策略，与他国政府建立良好的关系。
NO。10Open Door Policy:员工如果跟他（她）的直接经理有意见不一的地方或者从他的经理那里得不到满意的答案，就可以越级来进行沟通或报告。《中国特色的“越级沟通”模式：茶会沟通机制—由各层经理主动找员工沟通，每个月可以选择不同的沟通对象，打消员工的顾虑。公司得到很多建设性的信息，也为员工解答许多问题，》
NO。11练就四大功夫：即扎实的理论文化功底、过硬的实战操作经验、对突发事件的应对与驾驭是从容的、对企业的机遇与风险是高度敏感与警觉的。彰显五大行为品格，第一要塑造亦儒亦商的文化品格；第二追求卓越的心理素质；第三要崇尚有中国特色的伦理观念；第四在360度方位交朋友；第五要自我完善。在这个同时你还领导着千军万马，你如何扮演好你做企业的角色：企业战略的领导者，企业文化的传承者，企业变革的推动者，沟通平台的构建者，管理效益的承载者，团队力量的凝聚者，这个时候你在企业界才是个人物！
NO。12企业的开放式创新：1管理研发与生产之间的缺口例如所有进入公司的研究人员必须在生产部门工作六个月，然后如果被分配到开发部门的话，自己可购买新设备研发，但必须自己操作设备，还要在现在的生产部门内找到放置的空间。这种模式下，科学研究不是推动创新的主要因素，而是来源于对技术转入生产程序的密切关注。2连接内、外部知识例如在决定内部研究项目之前，总是要先搜集一下相关的外部资源。3研发的投入例如建立几个实验室，每个实验室都有自己专门的研究领域，一次构建一个分散化的分布式研究模式。这种安排是希望每个实验室能对自己的研究领域更有针对性和研究深度。开放式创新模式，扩大了研发部门的职能，使之除了技术更新之外还要担任技术流动的中介人。4获得外部创新技术的辅助机制例如多种方式加强实验室与外部研究机构的联系，公司每年的内部技术会议把各个实验室的研究人员聚在一起交流思想；举办多种论坛和研讨会使公司的研究人员有机会与外界学者交流；定期出版各种学术报告和技术周刊；建立研究委员会负责外部研究项目，针对外部研究活动设计全面的管理政策例如支持哪些些项目或学校。公司并不简单向研究提供基金，而是派自己的雇员直接与资助的研究生和导师取得联系。此外还在大学附近建实验室，每个实验室的负责人就是一位教授。公司希望通过这种方式与大学教授合作，选择性地对学术研究项目提供资金，从而把分散的大学科研项目集成一个大的科研项目。
NO。13未雨绸缪，特色培养接班人-----继任规划五要点：1强化核心岗位、人员的继任规划管理；2完善继任规划档案系统；3实施“柔性化”的继任者选择培养方案；4推行工作轮换及工作扩大化；5设置助理岗们位。
NO。14企业开诚布公的对话空间：这让每个人都能很快了解到需要明白的知识，在公司里，个人的进步不再是自己的事，你就像是在一条传送带上，可以选择跟随整体的进步而提高自己，当然也可以自己努力往前跑。每年年初，领导都会和你谈话，一起制定一套切实可行的个人发展规划，并在这一年的时间里，给予你所需要的协助，使你能够更好地完成、实现自身的升华。
NO。15“变形”小组可看作是日本非常普及的“小团体活动”的具体化。所谓小团体活动，就是以10人左右的小团体为单位，和以自主解决工作场所中所发生的问题为而被组织起来的团体。这样的团体也称QC《Quality Control》活动小组，是日本生产技术和基础，各个小组反复讨论和研究如何改进产品质量。
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