销量增长不靠窜货
A品牌在桂林市场的销售回款一直排在南宁、柳州之后，可近4个月来，桂林销售回款以每月15%的速度递增，从不足60万到超过100万，已跨过柳州直逼南宁。作为广西省办经理的康俊伟有些许担忧，桂林城市经理7个月前从山东市场调来，他会不会利用以前的网络资源窜货？如真是窜货，这可是要“杀头”的。康经理坐不住了，抓起电话拨给桂林经销商，旁敲侧击的问经销商有没有“窜货”情况？“康经理，我向毛主席保证，决没有冲过一分钱的货！”经销商很生气的挂了电话。康经理还是不放心，他以“休假”的名义住进了桂林办事处，想找到桂林增长的真正原因。
在桂林呆了5天，每天和同事们一起工作，在经销商那里泡了1天，康经理没有找到“窜货证据”。桂林城市经理、促销督导、销售代表各司其职，每天走访卖场、做终端陈列宣传、安排促销等，所有工作项目和其它市场没有什么区别。不同的是，桂林的销售代表在填写一张桂林市场独有的表格：《经销商库存信息分析周报》（见下表），
这张表格引起来了康经理的注意，他要城市经理讲解一下花这么大力气分析经销商库存对销售有什么帮助？
平时寡言少语的城市经理一提到这张表格变得眉飞色舞：首先，公司要求每月底报经销商库存，出来的只是一个结果，对于一线销售人员没有意义。我们要做的是切实关注自己产品和竞争产品的流向与动销情况，这些信息可以帮助及时调整网点产品组合和促销方案，而经销商库存（含仓库和零售终端，下同）信息是反映产品流向和动销情况基本信息；其次，要终端销售好，不仅仅只是做好宣传、陈列和促销就可以实现的，经销商的产品库存合理，配送及时也是重要因素之一。如一位A品牌的消费者到微笑堂买清毒洁面乳，缺货，她又跑到桂林百货大楼寻找，由于是经销商处断货，百货大楼也没有，这时她可能就会转换用别的品牌产品；第三个方面，经销商在仓库的基本管理上没有太大问题，但经营10多个大小品牌，仓管、送货司机放在每一个产品上的精力都是同等的，不会专注于你的产品，发生不及时送货、临期产品没有及时上报处理等情况是很经常的事，销售人员如果每天都关注库存信息，类似问题就会得到及时跟催和解决，而不是等到月底来算“后悔帐”。
销售从仓库开始
“只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已销售”，产品卖给经销商虽然实现了所有权转移，但是还不算完成了销售。这个原理对于销售人员来说并不是什么新鲜理论，不过很多销售人员在产品动销工作实践中往往比较重视终端宣传、陈列和促销工作，忽视了对于经销商库存管理的关注。也有公司要求销售人员关注经销商库存，但是大多只想得到一个库存数字，或是单纯的只关注库存条件和物流，而没有真正实现对于经销商库存的细节管理，实际上这才是对销售有直接帮助的。简单列举对于经销商库存管理的几个重要细节：
1、单品的安全库存管理，库存是正常销售额的1到1.5倍是安全库存，这是销售业界的普遍共识。问题就出在这里，由于桂林经销商并没有库存数据分析系统，订货时主要是靠零售卖场订单信息、季节因素和自己的感觉（实际上全国的很多经销商都这样）。A品牌虽然有36个单品，但热销售产品只有4个，在经销商所谓的安全库存里，实际上非热销售产品占了一定的量，热销产品的库存量并不大，要货次数最多。零售卖场下订单每周两次，主要是后三天销售预估，经销商参照这个数据要货实际有滞后性，因为订货后正常到货周期为4天，由于是零担发货，实际到货周期经常是5天，在“到货周期”内，如果热销售产品的经销商仓库库存为零，终端就会出现断货情况。
单品安全库存的管理重点是对每一个单品有销售分析，清楚每一个单品的周转次数，对于周转次数高的产品一定要有断货时间估计，以便提前订货。如A品牌周转次数最高的产品为面贴膜，是最热销产品，经销商每次订货都是一个固定的量，好几次订货时，公司由于产能原因脱销，直接倒致终端断了一周的货，而周转次数低的去死皮素等产品不管是仓库还是卖场货架是都是堆得满满的。经销商见到这种情况后，再下订单时就只要最好卖的几个产品，连续好几次这样，又出现了非热销产品断货情况，这类产品断货对销售影响虽然不大，但对于品牌的影响却很大，试想一下老顾客来好几次或找了好几个卖场都没有买她想要的产品，她是不是会转换品牌？
桂林实行填报《经销商库存信息分析周报》后，城市经理每周都会把汇总的信息和经销商沟通，让经销商清楚每个单品的周转次数，帮助经销商合理订货，减少了单品断货情况发生，并且优化了经销商的资金使用率。
2、单品的销售动态管理，市场是动态的，决定了每个品牌的单品会有分别递增或递减的情况，在销售实践中，销售人员能通过销售报表感知到这种变化，但很少有人提前介入经销商库存单品动态管理中去，所以经常出现递增单品断货或递减单品库存积压的情况。单品的销售动态管理，就是要把终端动销和仓库结合起来分析，单品销售递增或递减首先都只是在零售终端表现出来，而仓库发货的体现滞后。单品销售递增了仓库是否有足够的库存满足需求？单品销售递减经销商是否相应订货递减？如A品牌祛斑洁面乳年初开始销售一直在递减，面贴膜销售递增迅速，最开始的三个月，经销商只感觉到面贴膜的增长，没有发现原来卖得很好的祛斑洁面乳销售递减，每次订货时祛斑洁面乳还是常规的订货量，三个月下来，祛斑洁面乳已经造成库存积压，占用了经销商资金。
通过《经销商库存信息分析周报》能把零售终端销售信息和仓库发货信息结合起来分析，及时掌握单品递增或递减动态变化，为经销商订货服务的同时，更重要是可以帮助销售人员调整卖场产品组合和促销重点。如上面提到祛斑洁面乳销售已经递减，若还象这支产品卖得好时给予较大的陈列面积，或是把促销资源继续安排在这支产品上，就是一种销售资源浪费。From EMKT.com.cn
3、单品的临期管理，销售人员和经销商都会要求卖货或发货时“先进先出”，但为什么仓库里还是存在接近保质期或过期的产品？这部分产品直接影响到经销商的利润和资金使用率。其主要原因是大家只关心了保质期，却没有定期解决掉临期产品。护肤品的保质期较长，这个问题最容易被忽视，和经销商合作的时间越长，最容易出现一堆快过期或已过期的产品，最后只有申请退货，倒霉的还是厂方。桂林城市经理把距离最后保持期限240天的产品定义为临期产品，仓库里一出现这种产品，如果是热销产品，就在节假日以特价方式集中在零售卖场消化；如果是非热销产品，除了在卖场特价消化外，还会针对分销商、县级市场二批商制定进货奖励政策，扩大消化范围。这样一来，经销商资金使用率高了，盈利能力也相应提高。
4、宣传品、赠品和促销道具的管理，经销商经营了几个品牌，经常会出现把B品牌的赠品、促销道具用于A品牌的促销。B品牌的销售人员从不进仓库，上千张防晒宣传海报过了整个夏天也还躺在仓库里，最后给仓管当废纸卖，而很多县级市场在防晒销售旺季时却没有海报用。试想一下，如果不介入到经销商库存管理中去，是不是对销售资源会造成浪费？
品牌的后台竞争
今天做销售，各品牌的产品卖点、宣传方式、运作模式都已经同质化，很多地方还出现一个经销商经营几个同类竞争品牌的情况，造成销售渠道资源也差别不大。这时，销售的后台管理就变成了一种竞争力，销售的后台管理除了公司内部的各项工作效力提升外，对于经销商服务能力的管理就是其中很重要的一项，而经销商的库存管理又是经销商服务能力的重中之重。介入经销商库存管理分析对于提升经销商服务能力是有帮助的，简单的从以下几个方面说明一下：
1、通过经销商库存管理分析争取到经销商更多服务资源。桂林经销商还经营了旁氏、小护士和B品牌这三个A品牌的同类竞争品牌，由于经营利润差别不大，经销商主观上对几个品牌投入的资金和精力基本相同。这种情况下，哪个品牌的销售人员工作做得细，这个品牌使用的资源就相对多。A品牌自从应用了《经销商库存信息分析周报》后，对仓库产品库存信息和零售终端动销情况了如指掌，对于与产品相关的订货、配送、宣促品的发放等问题经常能与经销商人员提前沟通，保证工作有效。如A品牌和B品牌的分别一个单品在微笑堂五楼超市同时断货，A品牌的销售人员因为自己在关注，就会跟催经销商业务员、仓库保管、经销商相关领导直至断货问题解决，而B品牌的销售人员在断货一周后才知道，也不了解仓库里有没有货，就只是催一下经销商业务员，在卖场里陪着导购员随便着急一下，断货问题可能再过一周也解决不了。
2、通过经销商库存管理分析可以监测竞争品牌部分信息。由于是同一个经销商，三个竞争品牌的库存信息除了零售卖场仓库里的信息不容易查到外，仓库和终端货架的信息都很容易查到。A品牌在分析自己产品的单品安全库存、单品销售动态时也分析了三个竞争品牌的同类信息，这对销售是有直接帮助的。如通过《经销商库存信息分析周报》了解到B品牌最好卖的滋润洁面乳在桂林百货大楼已断货，仓库也是零库存，经销商要明天才会订货，订货5天后才到，A品牌销售代表便马上安排了自己的一款美白滋润洁面乳在桂林百货大楼做8.5折特价促销一周，这期间抢到了部分B品牌的老顾客；另一次是B品牌来了一批面贴膜6片加2片的促销装准备在三八期间促销，A品牌销售代表预计到这样的促销力度会影响到自己面贴膜产品的销售，便在6片装面贴膜上捆绑了1片面贴膜赠品和一对眼膜赠品，提前在终端上架销售，对B品牌的促销造成了直接打击。From EMKT.com.cn
3、通过经销商库存管理分析还可以了解竞争品牌产品流向，帮助自己在不同渠道分配销售资源，增强竞争力。如从几个月来《经销商库存信息分析周报》汇总信息分析可以看出主要竞争品牌B品牌产品销售主要在市内和全州县，对荔蒲、兴安两个县的发货很少，于是A品牌加大了在荔蒲、兴安促销力度，同时增开了零售网点，直接带来销售增长。
康经理听完桂林城市经理的上述讲解，打心眼里佩服这位干将，要求他在月底全省例会上用一个下午时间介绍推广桂林市场介入经销商库存管理的经验。他想，其它的城市经理每月汇报时也都会报库存量和介绍经销商的仓库、物流硬件情况，但没有人象桂林这样通过实际工作介入经销商的库存管理。桂林的这项经验虽然不一定对任何地方都完全适用，但是他们用心做销售，做事不搞形式，只做对提升销售有用的工作，这种精神值得所有销售同仁学习、体味。销量增长不靠窜货
A品牌在桂林市场的销售回款一直排在南宁、柳州之后，可近4个月来，桂林销售回款以每月15%的速度递增，从不足60万到超过100万，已跨过柳州直逼南宁。作为广西省办经理的康俊伟有些许担忧，桂林城市经理7个月前从山东市场调来，他会不会利用以前的网络资源窜货？如真是窜货，这可是要“杀头”的。康经理坐不住了，抓起电话拨给桂林经销商，旁敲侧击的问经销商有没有“窜货”情况？“康经理，我向毛主席保证，决没有冲过一分钱的货！”经销商很生气的挂了电话。康经理还是不放心，他以“休假”的名义住进了桂林办事处，想找到桂林增长的真正原因。
在桂林呆了5天，每天和同事们一起工作，在经销商那里泡了1天，康经理没有找到“窜货证据”。桂林城市经理、促销督导、销售代表各司其职，每天走访卖场、做终端陈列宣传、安排促销等，所有工作项目和其它市场没有什么区别。不同的是，桂林的销售代表在填写一张桂林市场独有的表格：《经销商库存信息分析周报》（见下表），
这张表格引起来了康经理的注意，他要城市经理讲解一下花这么大力气分析经销商库存对销售有什么帮助？
平时寡言少语的城市经理一提到这张表格变得眉飞色舞：首先，公司要求每月底报经销商库存，出来的只是一个结果，对于一线销售人员没有意义。我们要做的是切实关注自己产品和竞争产品的流向与动销情况，这些信息可以帮助及时调整网点产品组合和促销方案，而经销商库存（含仓库和零售终端，下同）信息是反映产品流向和动销情况基本信息；其次，要终端销售好，不仅仅只是做好宣传、陈列和促销就可以实现的，经销商的产品库存合理，配送及时也是重要因素之一。如一位A品牌的消费者到微笑堂买清毒洁面乳，缺货，她又跑到桂林百货大楼寻找，由于是经销商处断货，百货大楼也没有，这时她可能就会转换用别的品牌产品；第三个方面，经销商在仓库的基本管理上没有太大问题，但经营10多个大小品牌，仓管、送货司机放在每一个产品上的精力都是同等的，不会专注于你的产品，发生不及时送货、临期产品没有及时上报处理等情况是很经常的事，销售人员如果每天都关注库存信息，类似问题就会得到及时跟催和解决，而不是等到月底来算“后悔帐”。
销售从仓库开始
“只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已销售”，产品卖给经销商虽然实现了所有权转移，但是还不算完成了销售。这个原理对于销售人员来说并不是什么新鲜理论，不过很多销售人员在产品动销工作实践中往往比较重视终端宣传、陈列和促销工作，忽视了对于经销商库存管理的关注。也有公司要求销售人员关注经销商库存，但是大多只想得到一个库存数字，或是单纯的只关注库存条件和物流，而没有真正实现对于经销商库存的细节管理，实际上这才是对销售有直接帮助的。简单列举对于经销商库存管理的几个重要细节：
1、单品的安全库存管理，库存是正常销售额的1到1.5倍是安全库存，这是销售业界的普遍共识。问题就出在这里，由于桂林经销商并没有库存数据分析系统，订货时主要是靠零售卖场订单信息、季节因素和自己的感觉（实际上全国的很多经销商都这样）。A品牌虽然有36个单品，但热销售产品只有4个，在经销商所谓的安全库存里，实际上非热销售产品占了一定的量，热销产品的库存量并不大，要货次数最多。零售卖场下订单每周两次，主要是后三天销售预估，经销商参照这个数据要货实际有滞后性，因为订货后正常到货周期为4天，由于是零担发货，实际到货周期经常是5天，在“到货周期”内，如果热销售产品的经销商仓库库存为零，终端就会出现断货情况。
单品安全库存的管理重点是对每一个单品有销售分析，清楚每一个单品的周转次数，对于周转次数高的产品一定要有断货时间估计，以便提前订货。如A品牌周转次数最高的产品为面贴膜，是最热销产品，经销商每次订货都是一个固定的量，好几次订货时，公司由于产能原因脱销，直接倒致终端断了一周的货，而周转次数低的去死皮素等产品不管是仓库还是卖场货架是都是堆得满满的。经销商见到这种情况后，再下订单时就只要最好卖的几个产品，连续好几次这样，又出现了非热销产品断货情况，这类产品断货对销售影响虽然不大，但对于品牌的影响却很大，试想一下老顾客来好几次或找了好几个卖场都没有买她想要的产品，她是不是会转换品牌？
桂林实行填报《经销商库存信息分析周报》后，城市经理每周都会把汇总的信息和经销商沟通，让经销商清楚每个单品的周转次数，帮助经销商合理订货，减少了单品断货情况发生，并且优化了经销商的资金使用率。
2、单品的销售动态管理，市场是动态的，决定了每个品牌的单品会有分别递增或递减的情况，在销售实践中，销售人员能通过销售报表感知到这种变化，但很少有人提前介入经销商库存单品动态管理中去，所以经常出现递增单品断货或递减单品库存积压的情况。单品的销售动态管理，就是要把终端动销和仓库结合起来分析，单品销售递增或递减首先都只是在零售终端表现出来，而仓库发货的体现滞后。单品销售递增了仓库是否有足够的库存满足需求？单品销售递减经销商是否相应订货递减？如A品牌祛斑洁面乳年初开始销售一直在递减，面贴膜销售递增迅速，最开始的三个月，经销商只感觉到面贴膜的增长，没有发现原来卖得很好的祛斑洁面乳销售递减，每次订货时祛斑洁面乳还是常规的订货量，三个月下来，祛斑洁面乳已经造成库存积压，占用了经销商资金。
通过《经销商库存信息分析周报》能把零售终端销售信息和仓库发货信息结合起来分析，及时掌握单品递增或递减动态变化，为经销商订货服务的同时，更重要是可以帮助销售人员调整卖场产品组合和促销重点。如上面提到祛斑洁面乳销售已经递减，若还象这支产品卖得好时给予较大的陈列面积，或是把促销资源继续安排在这支产品上，就是一种销售资源浪费。From EMKT.com.cn
3、单品的临期管理，销售人员和经销商都会要求卖货或发货时“先进先出”，但为什么仓库里还是存在接近保质期或过期的产品？这部分产品直接影响到经销商的利润和资金使用率。其主要原因是大家只关心了保质期，却没有定期解决掉临期产品。护肤品的保质期较长，这个问题最容易被忽视，和经销商合作的时间越长，最容易出现一堆快过期或已过期的产品，最后只有申请退货，倒霉的还是厂方。桂林城市经理把距离最后保持期限240天的产品定义为临期产品，仓库里一出现这种产品，如果是热销产品，就在节假日以特价方式集中在零售卖场消化；如果是非热销产品，除了在卖场特价消化外，还会针对分销商、县级市场二批商制定进货奖励政策，扩大消化范围。这样一来，经销商资金使用率高了，盈利能力也相应提高。
4、宣传品、赠品和促销道具的管理，经销商经营了几个品牌，经常会出现把B品牌的赠品、促销道具用于A品牌的促销。B品牌的销售人员从不进仓库，上千张防晒宣传海报过了整个夏天也还躺在仓库里，最后给仓管当废纸卖，而很多县级市场在防晒销售旺季时却没有海报用。试想一下，如果不介入到经销商库存管理中去，是不是对销售资源会造成浪费？
品牌的后台竞争
今天做销售，各品牌的产品卖点、宣传方式、运作模式都已经同质化，很多地方还出现一个经销商经营几个同类竞争品牌的情况，造成销售渠道资源也差别不大。这时，销售的后台管理就变成了一种竞争力，销售的后台管理除了公司内部的各项工作效力提升外，对于经销商服务能力的管理就是其中很重要的一项，而经销商的库存管理又是经销商服务能力的重中之重。介入经销商库存管理分析对于提升经销商服务能力是有帮助的，简单的从以下几个方面说明一下：
1、通过经销商库存管理分析争取到经销商更多服务资源。桂林经销商还经营了旁氏、小护士和B品牌这三个A品牌的同类竞争品牌，由于经营利润差别不大，经销商主观上对几个品牌投入的资金和精力基本相同。这种情况下，哪个品牌的销售人员工作做得细，这个品牌使用的资源就相对多。A品牌自从应用了《经销商库存信息分析周报》后，对仓库产品库存信息和零售终端动销情况了如指掌，对于与产品相关的订货、配送、宣促品的发放等问题经常能与经销商人员提前沟通，保证工作有效。如A品牌和B品牌的分别一个单品在微笑堂五楼超市同时断货，A品牌的销售人员因为自己在关注，就会跟催经销商业务员、仓库保管、经销商相关领导直至断货问题解决，而B品牌的销售人员在断货一周后才知道，也不了解仓库里有没有货，就只是催一下经销商业务员，在卖场里陪着导购员随便着急一下，断货问题可能再过一周也解决不了。
2、通过经销商库存管理分析可以监测竞争品牌部分信息。由于是同一个经销商，三个竞争品牌的库存信息除了零售卖场仓库里的信息不容易查到外，仓库和终端货架的信息都很容易查到。A品牌在分析自己产品的单品安全库存、单品销售动态时也分析了三个竞争品牌的同类信息，这对销售是有直接帮助的。如通过《经销商库存信息分析周报》了解到B品牌最好卖的滋润洁面乳在桂林百货大楼已断货，仓库也是零库存，经销商要明天才会订货，订货5天后才到，A品牌销售代表便马上安排了自己的一款美白滋润洁面乳在桂林百货大楼做8.5折特价促销一周，这期间抢到了部分B品牌的老顾客；另一次是B品牌来了一批面贴膜6片加2片的促销装准备在三八期间促销，A品牌销售代表预计到这样的促销力度会影响到自己面贴膜产品的销售，便在6片装面贴膜上捆绑了1片面贴膜赠品和一对眼膜赠品，提前在终端上架销售，对B品牌的促销造成了直接打击。From EMKT.com.cn
3、通过经销商库存管理分析还可以了解竞争品牌产品流向，帮助自己在不同渠道分配销售资源，增强竞争力。如从几个月来《经销商库存信息分析周报》汇总信息分析可以看出主要竞争品牌B品牌产品销售主要在市内和全州县，对荔蒲、兴安两个县的发货很少，于是A品牌加大了在荔蒲、兴安促销力度，同时增开了零售网点，直接带来销售增长。
康经理听完桂林城市经理的上述讲解，打心眼里佩服这位干将，要求他在月底全省例会上用一个下午时间介绍推广桂林市场介入经销商库存管理的经验。他想，其它的城市经理每月汇报时也都会报库存量和介绍经销商的仓库、物流硬件情况，但没有人象桂林这样通过实际工作介入经销商的库存管理。桂林的这项经验虽然不一定对任何地方都完全适用，但是他们用心做销售，做事不搞形式，只做对提升销售有用的工作，这种精神值得所有销售同仁学习、体味。销量增长不靠窜货
A品牌在桂林市场的销售回款一直排在南宁、柳州之后，可近4个月来，桂林销售回款以每月15%的速度递增，从不足60万到超过100万，已跨过柳州直逼南宁。作为广西省办经理的康俊伟有些许担忧，桂林城市经理7个月前从山东市场调来，他会不会利用以前的网络资源窜货？如真是窜货，这可是要“杀头”的。康经理坐不住了，抓起电话拨给桂林经销商，旁敲侧击的问经销商有没有“窜货”情况？“康经理，我向毛主席保证，决没有冲过一分钱的货！”经销商很生气的挂了电话。康经理还是不放心，他以“休假”的名义住进了桂林办事处，想找到桂林增长的真正原因。
在桂林呆了5天，每天和同事们一起工作，在经销商那里泡了1天，康经理没有找到“窜货证据”。桂林城市经理、促销督导、销售代表各司其职，每天走访卖场、做终端陈列宣传、安排促销等，所有工作项目和其它市场没有什么区别。不同的是，桂林的销售代表在填写一张桂林市场独有的表格：《经销商库存信息分析周报》（见下表），
这张表格引起来了康经理的注意，他要城市经理讲解一下花这么大力气分析经销商库存对销售有什么帮助？
平时寡言少语的城市经理一提到这张表格变得眉飞色舞：首先，公司要求每月底报经销商库存，出来的只是一个结果，对于一线销售人员没有意义。我们要做的是切实关注自己产品和竞争产品的流向与动销情况，这些信息可以帮助及时调整网点产品组合和促销方案，而经销商库存（含仓库和零售终端，下同）信息是反映产品流向和动销情况基本信息；其次，要终端销售好，不仅仅只是做好宣传、陈列和促销就可以实现的，经销商的产品库存合理，配送及时也是重要因素之一。如一位A品牌的消费者到微笑堂买清毒洁面乳，缺货，她又跑到桂林百货大楼寻找，由于是经销商处断货，百货大楼也没有，这时她可能就会转换用别的品牌产品；第三个方面，经销商在仓库的基本管理上没有太大问题，但经营10多个大小品牌，仓管、送货司机放在每一个产品上的精力都是同等的，不会专注于你的产品，发生不及时送货、临期产品没有及时上报处理等情况是很经常的事，销售人员如果每天都关注库存信息，类似问题就会得到及时跟催和解决，而不是等到月底来算“后悔帐”。
销售从仓库开始
“只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已销售”，产品卖给经销商虽然实现了所有权转移，但是还不算完成了销售。这个原理对于销售人员来说并不是什么新鲜理论，不过很多销售人员在产品动销工作实践中往往比较重视终端宣传、陈列和促销工作，忽视了对于经销商库存管理的关注。也有公司要求销售人员关注经销商库存，但是大多只想得到一个库存数字，或是单纯的只关注库存条件和物流，而没有真正实现对于经销商库存的细节管理，实际上这才是对销售有直接帮助的。简单列举对于经销商库存管理的几个重要细节：
1、单品的安全库存管理，库存是正常销售额的1到1.5倍是安全库存，这是销售业界的普遍共识。问题就出在这里，由于桂林经销商并没有库存数据分析系统，订货时主要是靠零售卖场订单信息、季节因素和自己的感觉（实际上全国的很多经销商都这样）。A品牌虽然有36个单品，但热销售产品只有4个，在经销商所谓的安全库存里，实际上非热销售产品占了一定的量，热销产品的库存量并不大，要货次数最多。零售卖场下订单每周两次，主要是后三天销售预估，经销商参照这个数据要货实际有滞后性，因为订货后正常到货周期为4天，由于是零担发货，实际到货周期经常是5天，在“到货周期”内，如果热销售产品的经销商仓库库存为零，终端就会出现断货情况。
单品安全库存的管理重点是对每一个单品有销售分析，清楚每一个单品的周转次数，对于周转次数高的产品一定要有断货时间估计，以便提前订货。如A品牌周转次数最高的产品为面贴膜，是最热销产品，经销商每次订货都是一个固定的量，好几次订货时，公司由于产能原因脱销，直接倒致终端断了一周的货，而周转次数低的去死皮素等产品不管是仓库还是卖场货架是都是堆得满满的。经销商见到这种情况后，再下订单时就只要最好卖的几个产品，连续好几次这样，又出现了非热销产品断货情况，这类产品断货对销售影响虽然不大，但对于品牌的影响却很大，试想一下老顾客来好几次或找了好几个卖场都没有买她想要的产品，她是不是会转换品牌？
桂林实行填报《经销商库存信息分析周报》后，城市经理每周都会把汇总的信息和经销商沟通，让经销商清楚每个单品的周转次数，帮助经销商合理订货，减少了单品断货情况发生，并且优化了经销商的资金使用率。
2、单品的销售动态管理，市场是动态的，决定了每个品牌的单品会有分别递增或递减的情况，在销售实践中，销售人员能通过销售报表感知到这种变化，但很少有人提前介入经销商库存单品动态管理中去，所以经常出现递增单品断货或递减单品库存积压的情况。单品的销售动态管理，就是要把终端动销和仓库结合起来分析，单品销售递增或递减首先都只是在零售终端表现出来，而仓库发货的体现滞后。单品销售递增了仓库是否有足够的库存满足需求？单品销售递减经销商是否相应订货递减？如A品牌祛斑洁面乳年初开始销售一直在递减，面贴膜销售递增迅速，最开始的三个月，经销商只感觉到面贴膜的增长，没有发现原来卖得很好的祛斑洁面乳销售递减，每次订货时祛斑洁面乳还是常规的订货量，三个月下来，祛斑洁面乳已经造成库存积压，占用了经销商资金。
通过《经销商库存信息分析周报》能把零售终端销售信息和仓库发货信息结合起来分析，及时掌握单品递增或递减动态变化，为经销商订货服务的同时，更重要是可以帮助销售人员调整卖场产品组合和促销重点。如上面提到祛斑洁面乳销售已经递减，若还象这支产品卖得好时给予较大的陈列面积，或是把促销资源继续安排在这支产品上，就是一种销售资源浪费。From EMKT.com.cn
3、单品的临期管理，销售人员和经销商都会要求卖货或发货时“先进先出”，但为什么仓库里还是存在接近保质期或过期的产品？这部分产品直接影响到经销商的利润和资金使用率。其主要原因是大家只关心了保质期，却没有定期解决掉临期产品。护肤品的保质期较长，这个问题最容易被忽视，和经销商合作的时间越长，最容易出现一堆快过期或已过期的产品，最后只有申请退货，倒霉的还是厂方。桂林城市经理把距离最后保持期限240天的产品定义为临期产品，仓库里一出现这种产品，如果是热销产品，就在节假日以特价方式集中在零售卖场消化；如果是非热销产品，除了在卖场特价消化外，还会针对分销商、县级市场二批商制定进货奖励政策，扩大消化范围。这样一来，经销商资金使用率高了，盈利能力也相应提高。
4、宣传品、赠品和促销道具的管理，经销商经营了几个品牌，经常会出现把B品牌的赠品、促销道具用于A品牌的促销。B品牌的销售人员从不进仓库，上千张防晒宣传海报过了整个夏天也还躺在仓库里，最后给仓管当废纸卖，而很多县级市场在防晒销售旺季时却没有海报用。试想一下，如果不介入到经销商库存管理中去，是不是对销售资源会造成浪费？
品牌的后台竞争
今天做销售，各品牌的产品卖点、宣传方式、运作模式都已经同质化，很多地方还出现一个经销商经营几个同类竞争品牌的情况，造成销售渠道资源也差别不大。这时，销售的后台管理就变成了一种竞争力，销售的后台管理除了公司内部的各项工作效力提升外，对于经销商服务能力的管理就是其中很重要的一项，而经销商的库存管理又是经销商服务能力的重中之重。介入经销商库存管理分析对于提升经销商服务能力是有帮助的，简单的从以下几个方面说明一下：
1、通过经销商库存管理分析争取到经销商更多服务资源。桂林经销商还经营了旁氏、小护士和B品牌这三个A品牌的同类竞争品牌，由于经营利润差别不大，经销商主观上对几个品牌投入的资金和精力基本相同。这种情况下，哪个品牌的销售人员工作做得细，这个品牌使用的资源就相对多。A品牌自从应用了《经销商库存信息分析周报》后，对仓库产品库存信息和零售终端动销情况了如指掌，对于与产品相关的订货、配送、宣促品的发放等问题经常能与经销商人员提前沟通，保证工作有效。如A品牌和B品牌的分别一个单品在微笑堂五楼超市同时断货，A品牌的销售人员因为自己在关注，就会跟催经销商业务员、仓库保管、经销商相关领导直至断货问题解决，而B品牌的销售人员在断货一周后才知道，也不了解仓库里有没有货，就只是催一下经销商业务员，在卖场里陪着导购员随便着急一下，断货问题可能再过一周也解决不了。
2、通过经销商库存管理分析可以监测竞争品牌部分信息。由于是同一个经销商，三个竞争品牌的库存信息除了零售卖场仓库里的信息不容易查到外，仓库和终端货架的信息都很容易查到。A品牌在分析自己产品的单品安全库存、单品销售动态时也分析了三个竞争品牌的同类信息，这对销售是有直接帮助的。如通过《经销商库存信息分析周报》了解到B品牌最好卖的滋润洁面乳在桂林百货大楼已断货，仓库也是零库存，经销商要明天才会订货，订货5天后才到，A品牌销售代表便马上安排了自己的一款美白滋润洁面乳在桂林百货大楼做8.5折特价促销一周，这期间抢到了部分B品牌的老顾客；另一次是B品牌来了一批面贴膜6片加2片的促销装准备在三八期间促销，A品牌销售代表预计到这样的促销力度会影响到自己面贴膜产品的销售，便在6片装面贴膜上捆绑了1片面贴膜赠品和一对眼膜赠品，提前在终端上架销售，对B品牌的促销造成了直接打击。From EMKT.com.cn
3、通过经销商库存管理分析还可以了解竞争品牌产品流向，帮助自己在不同渠道分配销售资源，增强竞争力。如从几个月来《经销商库存信息分析周报》汇总信息分析可以看出主要竞争品牌B品牌产品销售主要在市内和全州县，对荔蒲、兴安两个县的发货很少，于是A品牌加大了在荔蒲、兴安促销力度，同时增开了零售网点，直接带来销售增长。
康经理听完桂林城市经理的上述讲解，打心眼里佩服这位干将，要求他在月底全省例会上用一个下午时间介绍推广桂林市场介入经销商库存管理的经验。他想，其它的城市经理每月汇报时也都会报库存量和介绍经销商的仓库、物流硬件情况，但没有人象桂林这样通过实际工作介入经销商的库存管理。桂林的这项经验虽然不一定对任何地方都完全适用，但是他们用心做销售，做事不搞形式，只做对提升销售有用的工作，这种精神值得所有销售同仁学习、体味。