我们中国
From EMKT.com.cn有句俗话说得好“只有变，才是永恒不变的真理”，经济环境和行业环境年年都在发生变化，经营思路不能一成不变，5年前管用的经营思路，到了今年不一定管用了。中国有10万家大大小小的手机零售商，目前有三分之一处于亏损状态，我们广大的手机零售商今年以来的压力应该都比较大，包括人员成本在内的各项成本和费用在不断增大，另一方面却是零售规模上不去，竞争导致的单台利润在不断下滑。赢利平衡被打破之后，未来三年是手机零售行业关店、整合年，如何走出红海，寻求突破是手机零售商目前共同面临的课题。
2008年对于中国经济是不寻常的一年，一方面是全球金融危机对实体经济直接和间接的影响，另一方面是手机行业内部今年以来出现剧烈的变化，给行业相关者的经营带来极大的变数。下面结合行业的实际情况做分析，希望能够给零售商一些启示。
一、创新不足是手机行业最主要的痼疾
1、创新不足首先是行业上游厂商层面，手机牌照放开之后，行业的进入门槛进一步降低，行业原来的高利润必然导致大量资本进入，参与生产手机，山寨机泛滥。同时手机行业大量的厂商和设计公司的新不足，同质化严重，不能制造出过去几年类似“刀锋手机”“会跳舞的手机”“宝石手机”之类的消费焦点效应，消费者已经厌烦了终端不厌其烦的“MP3、MP4、手写、蓝牙、超长待机……”。
2、创新不足还表现在运营商层面上，本来5年前就可以推行的3G网络，却被政府为了培育有自有知识产权的TD-CDMA而推迟了5年时间，这个行业的助推器失去了应有的阶段性产业使命，创新条件被扼住。当然这些还导致了高通等掌握核心技术的上游行业领导者对中国的等待和祈祷。
3、创新不足的第三个方面是中间渠道层面，省包、地包已经习惯了传统的“剥皮手术”，这种在行业鼎盛时期养成的不良习惯，在创新不足的“深圳帮”的推动下，继续变成一种痼疾。产品创新不足，必将在渠道层面恶战，现实状况是：手上只有几万块钱的，没有任何渠道经营思路的小毛孩都成为其中的“省包”、“地包”。在他们的观念里以为做渠道就是“剥皮”，对产品线管理、产品生命周期管理、客户维护提升、渠道规划、渠道保护一窍不通。我说是这些人害死了这个产业，只知道把货忽悠给零售商，是这些人使得上游对滞销产品麻木，逐渐变成行业毒瘤，这些产品再过一年就是不可回收的垃圾。而这些没有经营思路的“包”就变成了寄生虫。
4、创新不足的第四个层面是终端零售商，五码机推出来之前，手机零售商在2004年的确很痛苦，很多都是后来起死回生，但是也把这个行业带向今天的边缘。在一台1000元的暴利习惯里走过来，到了今天要靠管理和创新的时候求生存的时候麻木了，“满街的手机店，满店的营业员，满柜台的滞销手机”，这个手机零售业态的真实写照。依靠单一的产品，零售环节恶性竞争激烈，最后只有拼杀价格，导致利润急速下降，在“房租高、人员工资高、单店销量低、利润低”这两高两低的境况下摇摇欲坠。
5、创新的矛盾是：下一轮发生在运营商层面的创新，将大规模扼杀单纯的手机零售商，运营商是这个行业悬在零售商头上的达摩克利斯之剑，六大运营商整合后，必然带来激烈的竞争，竞争的焦点是抢客户，抢客户最好的方法是送手机，可是这样，我们的零售商遭殃。这也是发达国家已经走过的路，现在基本都是运营商送手机，基本没有小店的事。
二、手机行业的出路是深度整合创新
1、我们先算一笔帐：根据实地调查统计，目前县级城市普通手机零售商的平均利润是15%（贸易即和暴利机结合起来算，高的40%，低的2%，平均15%，产品资源差的还没有这个水平），这个利润一定“死”，一年销售3000台，销售额250万，毛利37万，扣掉20万房租，3万装修摊销，扣掉3万水电费，扣掉10万工资，扣掉扣掉损耗2万，净亏损1万，利息还不算，自己的工资还没有。这个行业的利润率已经不能健康维持运行。
2、未来零售商要抓住的不是和运营商“抢”客户，而是中高端的、换机频率高、临时的客户群体（这一点在香港很明显，和记黄埔和百老汇隔壁，可是面对的是不同的群体），所以要整合管理自己的客户资源，不要在烂战中迷失自己的方向。运营商悬在你头上的达摩克利斯之剑随时可以杀掉你，但是我们要寻求差异化，避开正面竞争。
3、所以要尽快整合、清理、优化手上的商品，采用有效的产品管理办法，同时清理你的供应商，不能依赖没有经营实力的小批发商的忽悠，他们只会剥皮，他们不愿意也没有能力给你产品调整的思路，不能让产品害死你！
4、创新性得引入优质产品组合资源，变手机零售商为3C数码组合零售商，引入目前成长性很快的消费类数码产品，包括数码相机、数码摄象机、学习类数码、个人电脑，以及电脑周边产品，提高综合毛利率。
5、创新性终端陈列整合，租金是零售商最大的费用，按照前面的案例，20万除以300台，每台手机上平摊67元，如果销售只有2000台，一台就是100元。改变原先一个平方一个产品的浪费现象，采用利用率及高的满陈列理念，合理利用每一寸面积。
6、改变营业员只会卖产品，要能够卖出利润，卖出持续的未来的客户。通过培训和绩效管理，让营业员能够给顾客提供整合的产品和服务组合，培养顾客对门店产品组合和延续服务的依赖性和粘性。
7、通过品牌推广和提升，树立区域门店品牌形象和影响力。行业进入高度竞争阶段，产品丰富，零售商品牌将替代产品品牌成为消费者认知的重点，经营模式创新本身就能够给企业建立品牌区隔。
三、单纯的连锁经营模式是定时炸弹
在经营模式上，这两年很多手机零售商误入歧途，盲目追求规模效应，所以跨区域大力发展连锁店。以为苏宁、国美、迪信通、协亨可以跨省连锁，Wal-mart可以跨国连锁，所以你也可以跨地区、跨县连锁。最终的结果只有是：走出去一个拖跨两个，他们没有深刻理领会连锁扩张的本质，以为原来在一个地区的成功经验可以复制。他们不知道连锁的本质是信托责任的连锁，一旦决定请一个3000到5000元一个月的店长管理连锁门店，就注定这个店是死的。Wal-mart的店多大？用多大的团队在管理？协亨、迪信通的分部负责人是什么角色？你的店长连经营责任都不明确，你怎么连锁？一旦你管理不了信托责任，就管理不了连锁企业。在这种一时心血来潮的情况下，开出来的连锁店，就是在给自己埋下了定时炸弹。
我和我的团队在亲自经营连锁店，也调研过无数的连锁店，在走访门店的过程中，基本上我们可以凭借对一个店的第一感觉，来判断这个店连锁是否成功。基本上只要是连锁的，特别是在远离管理中心的县级城市的连锁店，店面人员的责任心都是很差的，店面活力是没有的，而恰恰门店销售是及需要激情和责任心创造业绩的，否则商品和人员都是机械的摆设。
换一个角度，为什么县级城市温州人搞皮鞋店都很有活力，因为他们是加盟店，老板亲自经营，为盈亏负责任，温州皮鞋店不用管理信托责任，所以扩张才会这么快，这么健康。同样的例子，沙县小吃可以在全国开出10000家，家家成功。这种鲜明的对比，例子不计其数。因此管理连锁经营的关键就是把老式连锁改成加盟连锁，把经营和管理分开，变管理信托责任为管理企业核心要素，打造企业核心竞争力。