海信位于中国三大家电产业生态圈之一的胶东半岛。胶东半岛圈内主要有海尔、海信、澳柯玛，是北方三大家电巨头。在1993年国家刚推行新会计制度的时候，海信的资产负债率高达84%，此后连续5年演绎着“高负债、高成长”的故事。1998年，亚洲金融危机爆发，韩国大宇、日本八百伴等众多跨国企业宣告破产，一下子惊醒了海信集团决策层，经过反思，最终决定把1998年的预定发展速度从100%改为50%。从此也确立了海信集团财务战略管理的核心：以财务健康为原则，稳健经营。
企业要发展，必须不断地注入新的项目来提升业绩。海信集团在决定新项目投资时，对经营风险和财务风险考虑得非常充分。
提高技术门槛降低投资风险
空调项目是集团投资的成功之作。该项目于1997正式启动，4月17日第一台变频空调下线投放市场，到2000年销量达到50万台，稳居变频空调市场产销量第一。该项目起始投入4亿元，现在年贡献利润达1.5亿元以上。这一成功并非偶然，集团董事长周厚健透露："我们为空调项目整整准备了7年。"
7年间，海信在准备什么呢？他们在忙于项目论证、储备技术、储备人才、储备资金。海信集团在海信技术中心成立空调研究所，进行技术和人才的储备，寻找产业更新换代的突进机会。1997年前，空调市场的竞争已非常激烈，海尔、格力、美的等巨头已占据了市场，难以撼动，但当时市面上都是定速空调。海信集团选择技术门槛比较高，等着更新换代的变频空调产品作主打项目，一下子脱颖而出，成为成功的市场挑战者。
海信集团财务中心主任肖建林说，"集团的长远目标是通过资本运营，实现国有资产的保值增值。但资本运营不等于是玩'空手道'，只有好的企业才能在证券市场经得起考验，而企业好不好，最终就表现在财务是否健康。如果企业既没效益，又无产品和技术，搞资本运营就没有前提，连生存也会成问题。"时下的网络公司倒闭风潮无疑又给海信当年定下的财务战略思想作了最好的注解。
事实上，海信集团当前步入了高速扩张期，由原来单一的彩电扩展到家电、计算机、通信三大主导产业。其中海信空调在变频空调市场中占有80%的市场份额，排名第1。家用电脑排名第3。彩电名列第4。但是，海信集团的资产负债率却从1993年的84%降到了2001年年初的57%，到2001年6月，又降了2个百分点，远低于国内绝大多数同行70%左右的资产负债率水平。
结盟并购分散投资风险
除了通过技术壁垒，让竞争者一时之间追赶不及，取得先机降低投资风险外，海信集团从项目一开始就注意寻找技术与资金两方面的结盟伙伴。技术结盟伙伴可以减少新产品开发期间误打误撞，多缴许多冤枉学费，让投资可以快速回收。资金结盟伙伴可以分散财务风险，有足够的资本投入，让新产品开发项目可以"英雄气长"。
空调项目除了技术上和日本日立公司合作，在资金上也与香港某一财团合作，而中方股份的70%全部来自海信集团的自有资金积累。"通过这样的操作，就不会因为财务风险或资产负债率过高损害盈利能力。海信集团投资中的一个重要原则是：即使项目经营前景很好，但过分超出自有资金实力的项目不投。"肖建林说。
兼并收购是很多集团做大、做强的途径。海信集团也不例外，利用投资控股、债权变股权、异地划拨等形式先后兼并或控股了山东、贵阳、辽宁等地6家企业，用3亿元调控盘活了30亿元的社会闲置资产。但是，海信集团在兼并时，除了考虑资源的整合和业务扩张，更是把规避财务风险放在首位。
1999年，海信集团计划收购一南方彩电公司，为彩电出口打开通道。集团财务中心派人以中介公司的名字对被收购方的财务摸了底。发现这个公司地产倒是比较值钱，但是帐目很虚，而且财务状况不透明，财务关系也不顺，法律纠纷很多，财务风险很大，所以海信集团最后放弃了这次收购。"海信集团避免了一个财务陷阱"。肖建林说。
海信的无疑是明智的，周厚健认为"企业不应求一时一事的高低，不应求大而做，而应求强而做。"。反观国内许多企业，为求快速做大，乱了脚步，在兼并收购案中却掉进了财务陷阱：2000年8月，名流投资公司以每股0.67元购得的6,000万股"幸福实业（股东代码：600743）"，成为第一大股东。名流投资公司入主后才发现，幸福实业几乎所有的净资产在3年前就被抵押出去，接着又发现了虚增的应收款、虚评的资产、子公司权属模糊等诸多问题。
在到处充满商机的中国市场，投资方看好某一项目时，容易见猎心喜，只考虑经营风险，忽视财务风险，自有资金不足就强行上马，最后跌得人仰马翻的失败例子也不少。
例如，上市公司重庆渝港钛白粉股份有限公司（股票代码：0515）在90年代初投资建设了一个钛白粉工厂，总投资9亿多元，其中绝大多数资金靠银行贷款,每年负担银行利息就达8000多万元。建成后，尽管产品供不应求，即使生产商家要求买家先交预付款，再排队提货，但即使按现有的规模年生产销售1.5万吨计算，一年的效益还不够支付银行的贷款利息，项目建成的时候也就是亏损之日，失去了自我“造血”的发展能力。
以战养战提高运营能力
运用古代兵法中以战养战，步步为营的策略，海信采取以项目养项目，稳扎稳打的步骤。海信集团为空调项目前后准备了7年，从1997年4月17日第一台变频空调下线投放市场，到2000年销量已经达到50万台，该项目起始投入4亿元，现在贡献的年利润达到1.5亿元以上，成了会下金鸡蛋的母鸡。现在母鸡开始要来带小鸡。
当年，海信由原来的彩电单一类产品起家，藉空调项目切入市场，海信空调的资金主要来源于海信电视的利润积累。在争得家电、计算机市场一席之地后，海信现在又把下一个要目标放在通信产业。今天，海信空调这只会下金鸡蛋的母鸡，又开始为第三代移动通讯专案项目（CDMA）贡献资金。
项目投资依靠自有资金，仅是降低投资风险的第一步。经营风险是始终存在的，关键是要有好的运营能力，这样才能不断积累发展，形成良性循环。
为了提高经营效益，降低经营风险，确保财务安全，海信在整个集团中凸现财务管理的功能，要求集团内各子公司的一把手必须懂财务，并把这项要求作为任职的首要条件。
在海信，对财务的分析和考核是家常便饭的事。每月经营会议干部讲评的一项主要内容就是财务分析讲评。"我们财务分析的原则是：从财务的角度来看经营，从经营的观点看财务"。肖建林解释道。在分析内容中，主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制情况、存贷周转情况、经营活动收支情况、应收款项账龄分析、预付账款、其它应收款等指标都在分析之列， 通过这些数据来对集团总体财务状况以及各子公司的特点及共同性进行分析，进而了解企业实际的经营状况。在财务讲评时，海信集团注意抓典型、抓两头，做得好的公司和不好的公司都要在会上分析各自的原因和问题，收到学习提高之效。
财务指标考核与年薪挂钩
在集团整个考核体系中，财务指标考核占了总分的80％，考核结果和子公司总经理的年薪、员工每月的奖金挂钩，保证了财务考核指标的激励与约束作用。在对各子公司总经理的年薪制合同规定中，应收账款如果超过销售收入的5％，年薪打折；资产负债率超过集团对其的规定，年薪打折；存贷周转未达到规定要求也年薪打折。
目前，海信财务指标考核体系共分为四类、11个考核指标，即收入类（包括销售收入、销售回款和出口收入三个指标）、利润类（包括利润总额和两项费用率两个指标）、资金周转类（包括存贷周转和收支比率两个指标）和应收款项（包括应收账款、预付账款和其他应收款等四个指标）。
1998年只有两个子公司完成指标，总经理拿到原定年薪。另有几个主管考核不及格，被免职。
集团负责资产经营，培育子公司竞争力
纵观中国证券市场，很多集团公司和上市公司之间存在"子贵母贫"或"母贵子贫"的现象。例如：2001年2月27日爆发的猴王集团事件。资产才3.7亿元的湖北猴王集团，因负债23.9亿元无力偿还，宣告破产，把旗下的上市公司猴王股份（股票代码：0535）拖下水。一夜之间，猴王股份借给母公司猴王集团的款项归期无望，坏帐损失预计10亿元，成为一家资不抵债的上市公司，面临破产。这一事件发人深醒：集团总部怎样才能为子公司和集团运营创造价值，而不是损毁价值？肖建林认为，这是因为那些集团没有正确的定位所致。
海信有清晰的定位和发展思路：集团定位为资产经营，上市公司海信电器股份有限公司（股票代码：600060）只是其培育的子公司之一，集团通过培育各个子公司，提高其竞争力，做大集团的产业，并且保持和子公司之间的现金流平衡，使集团具备持续的投资经营能力，不断地做强、做大。
肖建林介绍，海信集团和各子公司严格实行"人、财、物"分开，集团正、副董事长不兼任子公司的总经理，海信电器股份有限公司销售体系独立运行，从海信电器股份有限公司2001年的中报可以看出，海信电器股份公司欠集团的应付款仅100万元左右。
对于集团来说，母、子公司分开核算后，并不意味着集团就实力空虚，无所作为。海信集团定位为资产经营公司，子公司占有集团的资产要收租赁费；子公司使用集团的商标要收商标使用费；集团公司的前瞻性研究成果转让给子公司要收技术转让费；集团有营销中心提供市场支持、财务结算中心提供资金运营服务，承担了管理职责，当然要收管理服务费。另外，集团的彩电和空调等产业都进入了利润收获期。集团会取得实实在在的分红，有现金流入，而非让投资收益停留在帐面上。
通过这样的运作，集团的盈利能力增强，对子公司就能形成更好的支持。"子公司之所以愿意加入集团，无非两个原因：一是集团的管理能力，二是集团的资本实力"肖建林总结道。
财务集权管理不能放
尽管海信早已进入电子信息百强企业前10名，但集团决策层认为，海信集团其实还很小，家电、通讯、信息3个主导产业的发展还不平衡，而且集团模式真正开始运行才5年，各子公司的管理能力较弱，所以海信集团采取的是简单的直线职能架构。这种模式有母、子公司两层，结构扁平化，集团控制力很强。就财务管理模式而言，是高度集权制。"集团什么权都可以放，但财务权不能放。"周厚健强调。
海信集团统一上收所有子公司的对外投资权、筹资权、收益分配权和工资奖金分配权。子公司仅有预算内的资金调配权，但也在集团财务中心的监督之下。肖建林说，集团财务管理必须以服务集团经营战略来自身的财务战略，聚合各种财务资源并充分利用规模优势。
当然，财务权的集中，并非意味着"一统就死"。集团有对外投资决策权，子公司对所处行业更熟悉，拥有投资建议权。海信集团对投资非常谨慎，没有一定程度进入壁垒的项目不投，集团会和子公司一起作项目论证。
财务权集中最大的好处是保证了资金安全。"财务是企业的血液，如果血液不畅，企业就会休克乃至死亡，在企业发展速度和财务健康选择上，海信宁可牺牲前者，也要保持企业财务的健康。"周厚健强调。
不过，要让下面子公司服气，还必须证明权力在你手中，用得比他们要好。"肖建林说。集团财务中心设立了"内部银行（资金结算中心）"，实现了公司内部各类帐户资金的全面监控，以及调度资金的瞬时到位，将集团内部某一子公司闲置资金调剂到急需资金的另一分公司。
永续经营才是真功夫
海信集团作为一家国有独资企业，发展的最大问题是如何突破"一股独大"的体制约束。考虑到政策风险，在集团这一层级很难实行投资主体多元化，但他们在子公司这一层级有很多产权多元化和吸引外资的动作，为打通国际资本市场的通路作准备。作为一家定位为资产经营公司的企业，海信集团目前还只有一家国内上市公司，未来资本运作的空间还很大。但是，无论怎么运作，海信集团都不会背离稳健的财务战略，周厚健说："海信在前任班子手里把企业由小变大不是本事，若干年后把一个健康的海信交到下一代人手中才是企业管理的真功夫。"