销售种子、植物、花卉等产品的一家农产品公司业务拓展很快，所以对于新招募的销售人员没有多少时间培训。很快，销售增长陷入了停滞状态。公司管理层深入销售部门了解问题究竟，得到的答案是一半原因是新手太多，另一半原因是销售队伍对库存和送货的信息知之甚少。
成功案例
全部的故事是这样的：
一次，公司销售人员拜访一家为足球赛提供鲜花的客户。这家客户用丝带把大菊花扎成参赛球队的颜色，然后在体育场销售。这位客户提出订货要求："我原来的供货商的地被水淹了，无法再给我供菊花了。可是我在星期三之前就得要1万朵菊花，因为还得花几天将它们扎起来。你们公司能不能供上这批货，开价多少？"
销售人员告诉这位客户，他首先要和公司联络查看存货数量。但当公司的库存控制员终于能在电话上回答问题时，可能已经是几个小时后甚至第二天了。最后销售人员终于查清楚了菊花的库存情况，并将结果告知了这位客户："我们库里有6千支菊花，星期四早晨会有1万5千支到货。这样我可以在星期三给您供货6千支，星期四中午将剩下的4千支运到。您觉得这样安排如何？"
客户回答说："十分感谢，不过我今天早上已经和另一家供货商联络过了，并已将订单给了他。因为我实在不敢冒你无法供货的险，太抱歉了。"
销售经理对此事的看法是，若能稍加培训可能会有另外一个结果，起码那个销售人员应该尽力挽留那位客户承诺等上个把小时，以便了解能否供货。于是，销售经理决定，从技术和信息两个方面着手。第一，所有销售人员，无论新手还是老手，都要参加营销培训更新知识。第二，所有销售人员都配备上带有调制解调器的笔记本电脑。库存数据将输入电脑，这样如果销售人员在拜访客户时碰到有关库存货物的问题，就可以通过上网随时掌握库存情况。
改进措施实施后取得了不错的效果。第一个月的销售增长了，并在该季度剩下的两个月中保持增长的趋势。于是，销售经理和培训经理向首席执行官报告措施和取得的结果。当首席执行官得知这种双管齐下的方法进行得很顺利时，他并没有问："库存数据上网和营销技能的提高，各自提升销售多少个百分点？"而是和两位经理握握了手，说了句："继续努力。"
理由很简单，经理不需要，也没必要知道太多。实际上，多数经理们对统计还是持怀疑态度的。他们真正需要知道的是，人力资本在多大程度上影响结果。他们需要知道员工会在多大程度上利用如电脑化这样的资本投入。最基本的问题是，"如果公司投资办公自动化，员工会怎样让投资效果最大化？"
可用下述"流程价值分析"方法来发现人力因素的作用。其步骤是：情景分析，干预，决定影响和价值衡量。
找出问题
第一步是最重要的一步。如果你非常了解要干预的领域，那最后就不难发现最后的价值增量了。大多数失误就源自这个阶段。若对环境掌握不足，那么就很难回答后面具体的增值问题：
业务问题到底是什么，服务、质量还是生产率(即SQP)？首先确定出这三个基本方面中哪个方面出现问题。很多情况下不止一处。只有首先找出问题所在，才能找出问题的解决方法。
以SQP指标为标准，公司当前绩效水平如何？一旦明确了具体问题，找出"软""硬"两方面的证据。是成本、时间、产量、瑕疵、还是人力资源问题？尽量发掘历史数据，可以追寻问题如何累计。
当前的绩效影响竞争优势吗？找出公司在市场上正在失势之处。例如，如果问题继续，会影响竞争力吗？竞争者能否以更低的价格提供更高质量的产品？或者它们交货更快？你为什么比不上竞争对手的SQP？对这些问题的答案，使你能找到一些解决问题的方法。
这种情形下，最关键的工作流程是什么？首先，是生产、服务还是行政流程？你向客户提供的是货物，还是服务，或者两者兼有？你面对的是怎样的客户或对象---第一线的员工、工程师、主管、原料、或者设备？你能简单勾勒出流程本身吗？
甄选方案
通过这些问题，你应该能够把握所有重要因素。接着是重要的一步：干预。如果你仔细研究这些因素，认清它们之间的作用机制，那么工作出问题或无法进步的原因就一目了然了。问题的原因可以来自这几个方面：人、设备、原料，和工序本身。
通常说来，总会找到一处打开难题的突破口。实际中，人们会找出所有可能的原因，并依重要性排列解决方案。有时，你弄不清楚一件事情到底是某个问题的一部分还是其中一种的可能性。这时，你需要派懂技术的人员深入实地考查出问题的工序。在采取行动之前，你最好置身公司之外，以外人的角度来重新考虑工序问题。你会制定出以培训、咨询、重新设计或制定奖励计划为组成部分的解决方案。
假以时日，等待解决方案起效。分析解决方案效果到底如何。如果没什么效果，那就没必要进一步分析了。
为了确定见效的范围和程度，我们需要回到基本指标上来：成本、时间、产量、瑕疵和人员反应。你很可能已经发现如此的过程会让价值分析变得这样简单。关键还是第一步的分析。通过分析，你能够全面掌握情况，并能轻易地从原因、方向和数量上分析把握情况发展的任何可能性。你最终会发现公司正在节省资金或时间，在投入不变或减少的前提下增加产出、减少失误的发生或让人们更愉快。
使用这五项指标，你可以明确目标经营单位在服务、质量和生产力方面的改进---改进的过程、地点、时间和程度。你还能够帮助其他股东确定单位外的变化和改进。你是否会在投入方面造成何种改变？你是否能在产出方面有所提高？
在所有的情形下，大部分指标都能量化。一些改变可以感觉得到，比如，员工感觉压力和疲劳的抱怨会减少，工作态度并会因此而改变。这种情况下，只要记住改进从何而来，并确定是否值得投资就可。
一举多得
价值无处不在。每一次发现增加值，就问下面两个问题：增值是员工通过培训或其他人力投入来提升业绩而产生的吗？价值是员工利用公司提供的种种设备而增加的？稍加琢磨，答案就有了。
销售种子、植物、花卉等产品的一家农产品公司业务拓展很快，所以对于新招募的销售人员没有多少时间培训。很快，销售增长陷入了停滞状态。公司管理层深入销售部门了解问题究竟，得到的答案是一半原因是新手太多，另一半原因是销售队伍对库存和送货的信息知之甚少。
成功案例
全部的故事是这样的：
一次，公司销售人员拜访一家为足球赛提供鲜花的客户。这家客户用丝带把大菊花扎成参赛球队的颜色，然后在体育场销售。这位客户提出订货要求："我原来的供货商的地被水淹了，无法再给我供菊花了。可是我在星期三之前就得要1万朵菊花，因为还得花几天将它们扎起来。你们公司能不能供上这批货，开价多少？"
销售人员告诉这位客户，他首先要和公司联络查看存货数量。但当公司的库存控制员终于能在电话上回答问题时，可能已经是几个小时后甚至第二天了。最后销售人员终于查清楚了菊花的库存情况，并将结果告知了这位客户："我们库里有6千支菊花，星期四早晨会有1万5千支到货。这样我可以在星期三给您供货6千支，星期四中午将剩下的4千支运到。您觉得这样安排如何？"
客户回答说："十分感谢，不过我今天早上已经和另一家供货商联络过了，并已将订单给了他。因为我实在不敢冒你无法供货的险，太抱歉了。"
销售经理对此事的看法是，若能稍加培训可能会有另外一个结果，起码那个销售人员应该尽力挽留那位客户承诺等上个把小时，以便了解能否供货。于是，销售经理决定，从技术和信息两个方面着手。第一，所有销售人员，无论新手还是老手，都要参加营销培训更新知识。第二，所有销售人员都配备上带有调制解调器的笔记本电脑。库存数据将输入电脑，这样如果销售人员在拜访客户时碰到有关库存货物的问题，就可以通过上网随时掌握库存情况。
改进措施实施后取得了不错的效果。第一个月的销售增长了，并在该季度剩下的两个月中保持增长的趋势。于是，销售经理和培训经理向首席执行官报告措施和取得的结果。当首席执行官得知这种双管齐下的方法进行得很顺利时，他并没有问："库存数据上网和营销技能的提高，各自提升销售多少个百分点？"而是和两位经理握握了手，说了句："继续努力。"
理由很简单，经理不需要，也没必要知道太多。实际上，多数经理们对统计还是持怀疑态度的。他们真正需要知道的是，人力资本在多大程度上影响结果。他们需要知道员工会在多大程度上利用如电脑化这样的资本投入。最基本的问题是，"如果公司投资办公自动化，员工会怎样让投资效果最大化？"
可用下述"流程价值分析"方法来发现人力因素的作用。其步骤是：情景分析，干预，决定影响和价值衡量。
找出问题
第一步是最重要的一步。如果你非常了解要干预的领域，那最后就不难发现最后的价值增量了。大多数失误就源自这个阶段。若对环境掌握不足，那么就很难回答后面具体的增值问题：
业务问题到底是什么，服务、质量还是生产率(即SQP)？首先确定出这三个基本方面中哪个方面出现问题。很多情况下不止一处。只有首先找出问题所在，才能找出问题的解决方法。
以SQP指标为标准，公司当前绩效水平如何？一旦明确了具体问题，找出"软""硬"两方面的证据。是成本、时间、产量、瑕疵、还是人力资源问题？尽量发掘历史数据，可以追寻问题如何累计。
当前的绩效影响竞争优势吗？找出公司在市场上正在失势之处。例如，如果问题继续，会影响竞争力吗？竞争者能否以更低的价格提供更高质量的产品？或者它们交货更快？你为什么比不上竞争对手的SQP？对这些问题的答案，使你能找到一些解决问题的方法。
这种情形下，最关键的工作流程是什么？首先，是生产、服务还是行政流程？你向客户提供的是货物，还是服务，或者两者兼有？你面对的是怎样的客户或对象---第一线的员工、工程师、主管、原料、或者设备？你能简单勾勒出流程本身吗？
甄选方案
通过这些问题，你应该能够把握所有重要因素。接着是重要的一步：干预。如果你仔细研究这些因素，认清它们之间的作用机制，那么工作出问题或无法进步的原因就一目了然了。问题的原因可以来自这几个方面：人、设备、原料，和工序本身。
通常说来，总会找到一处打开难题的突破口。实际中，人们会找出所有可能的原因，并依重要性排列解决方案。有时，你弄不清楚一件事情到底是某个问题的一部分还是其中一种的可能性。这时，你需要派懂技术的人员深入实地考查出问题的工序。在采取行动之前，你最好置身公司之外，以外人的角度来重新考虑工序问题。你会制定出以培训、咨询、重新设计或制定奖励计划为组成部分的解决方案。
假以时日，等待解决方案起效。分析解决方案效果到底如何。如果没什么效果，那就没必要进一步分析了。
为了确定见效的范围和程度，我们需要回到基本指标上来：成本、时间、产量、瑕疵和人员反应。你很可能已经发现如此的过程会让价值分析变得这样简单。关键还是第一步的分析。通过分析，你能够全面掌握情况，并能轻易地从原因、方向和数量上分析把握情况发展的任何可能性。你最终会发现公司正在节省资金或时间，在投入不变或减少的前提下增加产出、减少失误的发生或让人们更愉快。
使用这五项指标，你可以明确目标经营单位在服务、质量和生产力方面的改进---改进的过程、地点、时间和程度。你还能够帮助其他股东确定单位外的变化和改进。你是否会在投入方面造成何种改变？你是否能在产出方面有所提高？
在所有的情形下，大部分指标都能量化。一些改变可以感觉得到，比如，员工感觉压力和疲劳的抱怨会减少，工作态度并会因此而改变。这种情况下，只要记住改进从何而来，并确定是否值得投资就可。
一举多得
价值无处不在。每一次发现增加值，就问下面两个问题：增值是员工通过培训或其他人力投入来提升业绩而产生的吗？价值是员工利用公司提供的种种设备而增加的？稍加琢磨，答案就有了。
改进一个流程通常会带来多重价值。这是因为节省时间，你就节约了资金；减少或消除瑕疵时，你就缩减了开支。如在既定的投入下增加产出，那就等于降低单位产品或服务的成本。当客户从你这里满意而归时，你就拥有了他们，他们会再购买更多的产品，并会为你介绍更多的客户。
改进一个流程一般会在两个或更多的上面提到的方面取得增值。流程价值分析方法帮你找寻出问题的根源，然后提出能够增加价值的合乎逻辑的解决方法。它显示出流程的内部因素是如何影响及改善服务、质量或生产力的，并转化成外在的市场价值和财务价值。定期检查成本、时间、产量、瑕疵和人员反应等因素，有助于及早发现问题并找出背后的原因。
找出人力资本的作用并不神秘，只要你深信人是利润的第一影响力。
改进一个流程通常会带来多重价值。这是因为节省时间，你就节约了资金；减少或消除瑕疵时，你就缩减了开支。如在既定的投入下增加产出，那就等于降低单位产品或服务的成本。当客户从你这里满意而归时，你就拥有了他们，他们会再购买更多的产品，并会为你介绍更多的客户。
改进一个流程一般会在两个或更多的上面提到的方面取得增值。流程价值分析方法帮你找寻出问题的根源，然后提出能够增加价值的合乎逻辑的解决方法。它显示出流程的内部因素是如何影响及改善服务、质量或生产力的，并转化成外在的市场价值和财务价值。定期检查成本、时间、产量、瑕疵和人员反应等因素，有助于及早发现问题并找出背后的原因。
找出人力资本的作用并不神秘，只要你深信人是利润的第一影响力。