自宁波贝发集团通过赞助2008年北京奥运会成为首家文具赞助商，并借助奥运热潮启动奥运概念店—贝发品牌专卖店以来，贝发集团与贝发奥运概念店迅速成为2006年文具行业最大的热点话题。与此同时，国内也有多种文具品牌制造商迅速跟进，表示了通过品牌专卖店加快品牌推广与市场拓展的愿望，赞同者甚至认为文具品牌专卖店将成为文具市场的第三股营销力量。文具品牌专卖系统真正能成为文具市场的第三股营销力量吗？文具品牌连锁专卖店是否真的具有乐观者宣称的，能迅速提升制造商的品牌影响力与市场控制力，达到品牌制造商整合社会资源低成本扩张的目标？作为一名在连锁零售企业具有多年实践经验，并对连锁经营具有一定研究的文具行业内同仁，本人想根据对连锁经营与文具行业的了解，对推动文具品牌连锁专卖店的一些核心理念进行一些剖析，以供文具行业同仁参考并更好地推动文具品牌连锁专卖系统的成功实践。在此本人明确的是，本文并非剖析某一品牌的品牌连锁专卖系统能否取得成功，也不是探讨连锁经营的具体管理问题，如“五统一”、“七统一”、“十一统一”等，必竟连锁经营作为一种成功多年的实践，连锁经营理念也已经非常成熟了。但引入文具行业，文具品牌连锁专卖作为一种新的实践尝试，我认为任何事情都可能发生，而市场与消费者会给出最公正的评判。本文将从连锁经营的关键成功因素、品牌连锁专卖成功实践、文具品牌连锁专卖核心理念剖析三个方面，提出文具品牌连锁专卖的一些看法，以供文具行业同仁共享。
一、连锁经营的关键成功因素
从不同行业的连锁经营成功实践来看，成功的连锁经营至少必须包括三个相互联系的系统，同时也是连锁经营成功的关键因素，包括：持续赢利的营运系统、培养快速扩张所需人才的培训系统、规范有效的督导系统。
1、持续赢利的营运系统，包括两个核心因素：一是经过成功运营证明，并具有普遍适用性的赢利模式，二是整个连锁经营系统，包括总部、各连锁店清晰、明确、细致的管理标准与操作标准。持续赢利的营运系统是连锁经营系统能够有效运作的基础；
2、培养快速扩张所需人才的培训系统：合格的连锁经营人才，最主要的就是加盟店管理者。合格的连锁特许店管理者，关键并不在于连锁特许店管理者的管理能力与业务技能，当然这对连锁特许店成功运营很关键。但对整个连锁经营系统而言，合格的连锁特许店管理者，关键的是他能认同整个特许经营系统的核心理念，不能以灵活性影响整个连锁经营系统的标准化，能为维护整个连锁经营系统的顺利有效运转牺牲局部利益，而这经常被特许总部所忽视。据我所知，许多失败的特许经营系统，在连锁经营快速扩张的情况下，缺乏合格的连锁特许店管理者，导致整个特许经营系统管理失控，往往成为了压垮骆驼的最后一根稻草。
3、规范有效的督导系统：有了标准，督导一下，看起来很容易，先不说如果连锁经营系统扩展到一个非常广阔的市场区域，在时间、空间方面需要投入多大的人力、物力，事实上，特许经营督导表面上是标准化管理体系的维护，但其核心却是特许总部与特许经营店之间，特许经营店与特许经营店之间的利益平衡与利益维护问题。想想，市场环境是千差万异，市场发展是千变万化，还有成百上千争取自身利益最大化的特许经营投资者，如果特许经营总部没有一些特殊的控制手段，这督导可还真有点难。
对于连锁特许总部来说，还有一个首先就必须有思想准备的是，特许总部与特许经营店，如果以婚姻打个比方，这可不是长期相濡以沫的婚姻，而是快速配对的婚姻，可以同甘，但绝对不可能共苦，切记。
二、品牌连锁专卖成功实践
据我观察，能以制造商产品品牌专卖进行连锁经营，并具有普遍成功意义的产品，主要有以下三大类产品：制造商具有较高进入门槛的产品、最终消费者具有非常转换成本的产品、具有较强品牌增值能力的产品。
1、制造商方面具有较高进入门槛的产品：制造商方面具有非常高的资金门槛与技术门槛，市场为几个主要生产制造商控制，具有垄断竞争的市场特征，主要的制造商品牌在激烈的市场竞争中有一定的默契，能保持一定的利润水平让品牌专卖店获得保证生存发展的必要利润空间，如汽车等。
2、产品技术含量、售后服务要求较高，客户具有较高的转换成本，品牌专卖店借此能有效保留客户，并通过长期的售后服务、配套产品销售获得长期稳定的收入，如电子办公产品复印机、打印机等；
3、具有较强品牌增值能力的产品：这类产品的共同特征是：消费者需求个性化要求强烈，产品具有超越功能价值的情感价值，通过品牌强烈的情感暗示能有效培养客户的忠诚度，如时装、时尚产品等。
三、文具品牌连锁专卖核心理念剖析
从目前的情况来看，推动文具品牌制造商热衷于发展连锁特许专卖系统的核心理念，最主要有以下四个：品牌特许专卖系统能有效实现制造商的渠道扁平化；品牌特许专卖系统能低成本快速品牌推广；品牌特许专卖系统能有效提高市场控制力；品牌特许专卖系统能实现快速的市场信息反馈。
1、品牌特许专卖系统能有效实现制造商的渠道扁平化。渠道扁平化这个理念最开始提出的人是谁，最初的理念内涵是什么，现在考证起来已经很困难了。但有一点可以肯定的是，渠道扁平化这个理念本身是伴随着国内连锁零售业快速发展，零售商力量与话语权增强，厂家必须给予这些除批发商、代理商以外超级买家给予特殊政策而提出的，如直供等。如果我们能把渠道扁平化的内涵能理解为压缩渠道层次的话，那么渠道扁平化就是对文具制造商渠道状况的一个误读，文具产品的渠道根据上就无渠道层次可以压缩，我们来分析一下国内文具品牌制造商的渠道状况就清楚了：到目前为止，国内文具品牌制造商的渠道分销系统主要还是依赖批发市场来实现的，由于市场规模小，品类繁多，有限的市场容量分解到每个品类制造商就更小了，因而绝大多数文具制造商都没有发展出成熟的渠道体系：一级代理、二级代理；三级代理；四级经销等。目前文具制造商最典型的渠道体系是：厂家——批发市场的代理经销商——零售终端，然后一级市场如北京、上海、广州这些一线城市以设立分公司方式直接向零售商供货作为补充。也就是说，有批发市场的地方，才有厂家的批发代理商（正常情况下每个省会城市都会有一个针对本省市场的批发市场），无论是厂家、批发代理商，都没有发展出一套针对地级、县级市场的渠道体系与管理体系，批发代理商的也基本属于坐商经营，不管是哪里的零售商，我都按批发价给你，不同的是，批发代理商会根据合作时间长短的相互了解程度、零售商零售店多、销售量大，议价能力强时，批发代理商会适当给予一些折扣优惠与结算优惠。也就是说，目前文具制造商的渠道层次本身就只有两个渠道层次：批发市场的批发代理商（分公司）——零售商。文具制造商发展连锁特许系统，不可能全部由自己发展品牌特许经营店，同样也必须发展一个区域特许经营商，同时为了维护好与原来代理批发商的关系，文具制造商往往会找原来的代理批发商作为区域特许经营商，从连锁经营体系来看，就变成了制造商——区域特许经营商——品牌特许专卖店，从渠道的角度上说，不存在实质上的渠道变化。