大唐移动是一个为TD而生的企业。2001年9月，以周寰为首的研究院领导班子做出了一个对TD后续发展至关重要的决策，这就是下定决心集中大唐集团内部从事移动通信技术开发与产品制造的各类主要资源，组建大唐移动，全力以赴开发TD-SCDMA技术及其产品。2001年11月，我们完成了大唐移动的基本搭建，并开始试运行，直到次年2月正式完成法律注册登记。
组建大唐移动是一个非常复杂的过程，因为从实际操作目标和方式看，它更像是重组，而非新建，牵涉的利益面较多。那为什么要成立大唐移动呢？我认为有两大关键因素起了作用：第一，是TD-SCDMA正式成为3G国际标准。从1998年开始，周寰、李世鹤等人勇于创新，大胆求索，在信息产业部及其邮电科技委的有力支持下，在中国参加国际电信联盟(ITU)专家团队的鼎力帮助下，经过三年激烈的角逐，TD-SCDMA终于在2000年5月和2001年3月，分别被ITU和3GPP正式接纳为第三代移动通信国际标准之一，这标志着TD作为国际标准的地位已经确立。接下来的情况是，TD仅作为一个纸面学术标准存在呢，还是成为一个实际产业标准，这是大唐必须要做出的抉择。不可否认的现实是，我们标准的起点与国际其他标准的起点相比，有着很大的差距。国外在形成标准时，已经基本具备了产业化的基础，而我们则是一穷二白。所以，要做成产业，我们走的路会更难、更曲折、更不可测，但放弃是不可能的。能够成为国际标准，对中国人来说是第一次，既然我们能够成功提出标准，就不可能不走下去，否则就失去了原本做标准的目的和意义，只不过这次成功比想象的来得快一些。但是，如果不是以企业平台来做产业，不是以市场化机制来管理产业，继续沿用中研院的科研体制，那根本做不成产业。第二，大唐多年来吃尽了分散的苦头。由于成因复杂，大唐内部公司众多，这大大削弱了大唐的整体竞争力。就大唐内部各公司的业务看，大都只有专业上的差别，且不少还重复，完全没有行业上的区分，这种体制既缺乏面向客户提供整体解决方案的能力，又不可避免地出现内部同业竞争的局面，资源积累差与消耗大同时存在。就以TD为例，在组建大唐移动前，TD的技术和标准开发工作主要由成立两年多的大唐中央研究院承担。那时的中央研究院也就约300人，除TD之外，同时还进行着CDMA2000的自主开发和WCDMA的合作开发，这样真正投入到TD开发上的人员不过百来号，而且集团内的其他单位还在各自进行着非TD的3G产品开发，这种多头投入、重复开发、同业竞争的局面已经到了非改不可的地步。正是在这样一个历史背景下，当时的集团在外部咨询公司的顾问下，从着眼建立一个能够做强做大的企业出发，规划了最终发展成为一个由六大业务单元或事业部组成的企业或企业集团，实现真正意义上的产业整合与集中，大唐移动就是规划中的一大业务单元。另外，集团由于底子薄积累少，无法提供开发TD所需的大量资金，必须主要依靠外部融资。因此，为了解决融资平台的问题，集团以中研院的TD班底儿为基本力量，再加上上海大唐移动等其他相关资源，成立了大唐移动，并希望将来通过移动通信产业的规模发展乃至与资本市场的对接，建立一个市场化程度较高的高科技企业，为集团的产业整合提供一种新的选择。
大唐移动成立后面临的形势是非常严峻的，第一，当时国内外对TD的认知认可程度相当低。信产部产品司张琪司长在大唐移动成立仪式上，为了呼吁各方面支持TD，在致词时连着三个鞠躬并带三句大声恳请，不曾想事后她还为此受到了压力。此外，我们请财务顾问(中银国际和德银)帮助搜集境外各方面对TD的信息，结果是一少二负面。这些都直接反映了TD当时的处境。第二，独立的关键技术开发环境和体系尚未建起。当时我们的主要精力是与西门子合作开发TSM(基于GSM核心网的TD-SCDMA)，并不是符合3GPP规范的TD-SCDMA，也就是LCR技术。实际上，TSM作为过渡技术和产品，在当时已渐失去了市场机会和价值，而LCR还未起步。后来，关于是否要继续做TSM的争执，成了我们与西门子之间最大的战略分歧。第三，产业链几乎一片空白。尽管当时我们与西门子既是TD标准的力挺者，又是产品联合开发的合作伙伴，但按产品源提供者算，也只能说是一家供应商，而且我们双方的侧重点都在网络设备，产业链的其他方面根本无从说起。类比3G其他标准的产业链，更是不可同日而语。第四，内部融合任务艰巨而繁重。大唐移动初期的人员主要来自于集团内的三地四处，约五百余人，不同的地域、文化、企业背景和管理习惯，使得融合成为公司建设的首要任务。如果不能有效拆除内部无形的篱笆，建设起一支高凝聚力的战斗团队，要想完成TD这样的任务是根本不可能的事情。第五、开发资金严重不足。仅以2002年为例，我们当年的预算是2.3亿元，实际只用了1.6亿元。不是不想用钱，实在是无钱可用，我们必须量入为出。尽管我们成立时就请了投行帮助融资，但除了2004年ASB战略投资外，限于诸多因素，一直难有大的突破。这种资金严重不足的情况持续了多年，对TD的开发进度实际是有较大影响的。直到2006年“3+2”试验结果获得相关各方首肯，这种局面才根本改观。
针对这一状况，我们确定了基本的发展思路和战略，这就是TD的发展不能拘泥于一个企业自身的发展，而必须着眼于整个产业链的建设和发展。说来道理很简单，移动通信产业链条既长又宽，覆盖面很广，全世界不管是哪一代移动通信产业，都是靠一个庞大的产业群来推动其发展，没有哪个是唱独角戏的，更何况TD又是弱势竞争。就TD的基础而言，如果仅凭大唐移动一己之力，那是肯定成不了任何气候，因为大唐移动只会也只能做好产业链上某个环节的事情，不具备包打天下的能力，并且全世界都不会有这样的企业。但是，建产业链与发展自我既有利益协调的一面，也有利益矛盾的一面，这就需要我们能站在TD成败与发展的高度，把利弊得失想得透彻明白。
由于大唐在TD标准上的特殊建树，大唐移动不可避免地成为TD产业链上的龙头企业，尤其是在产业发展初期，凡加入到TD开发中的企业，或多或少地都要依赖于大唐移动的贡献或与之开展的合作。为了力推产业链的建设，我们一是放宽眼界，敞开胸怀，自上而下地培育合作与开放的心态。这并非易事，许多人最初不解，总认为我们牺牲的太多，做了活雷锋。为此，我们千方百计地让大家明白：如果没有产业链，就没有TD的发展；没有TD的发展，也就没有大唐移动的未来。我们需要的是一个通过产业链的发展能够放大的自我，而不是一个没有产业链的孤立的小我，这种小我看似拥有很多，实际已失去了生存的根基。二是对我们在产业链上的角色和作用，进行价值自我定位，然后做出选择。只有当我们真正清楚自己会做什么、能做什么、与合作者的价值最大化是什么的时候，我们才能有机协调和处理好自我发展与合作发展的关系，担当起产业链推动者和建设者的角色。这当中，C3G小组的领导给与了强有力的支持、帮助和指导。
在推动产业链的建设过程中，我们主要是通过两个途径做工作。一个是牵头发起成立TD产业联盟，并以此为平台，形成一些产业发展中的组织化行为，发挥TD阵营的整体优势。二是充分利用自身的特殊地位，广泛开展点对点的多边合作，起到龙头骨干企业的作用。如果从作为一个企业的角度判定，大唐移动在产业链的建设中扮演了一个极其特殊复杂的角色，这个角色在全世界恐怕都绝无仅有了。一方面，它要责无旁贷，大力鼓动和引导更多的企业加入到TD开发的队列中来，建立健全产业链缺少的环节，并且愿意为他们提供技术帮助、降低进入门槛、持续合作服务。
仅从2002起的三年间，为了布局终端芯片的开发，我们继上海凯明公司之后，又与飞利浦半导体、三星电子合资成立了北京天碁(T3G)；向ST意法半导体进行了首例技术授权；与展讯达成了合作开发协议；同ADI建立了捆绑型的合作伙伴关系。此外，我们还同美国国家半导体等相关企业进行过不同程度的接触与洽谈，目的只有一个，那就是希望终端芯片开发尽可能的快，尽可能的强。但是，这种做法从产业层面看完全是合理的，无可厚非。可站在企业的角度，有时则处在了两难的境地，特别是当政策渐明、市场趋热之时，这类相同业务公司竞争的矛盾开始凸显。那时我经常会在合资公司董事会上或其他场合被合作伙伴问及：你们既然已经与我们合作了，那为什么还要支持他们？这的确不是一个好回答的问题。我的解释是：第一，我们所有的合作都是公开的，不具有排他性；第二，这是TD发展的独特历史形成的，因为没有产业链，就没有政策的支持；第三，基于大唐移动在TD中的地位和作用，每一家打算进入TD开发的企业，都希望能与大唐移动建立某种形式的合作，我们既有这个责任，也有这个义务。
为什么在合作之初，这个问题不那么敏感呢？可能是因为各方对TD的发展形势还难以判断。随着政策的明朗化，每一家企业都更关注自己在竞争中的比较优势。作为大唐移动，其所建立的不同合作主体之间是竞争关系，这并不符合它的长远发展利益，也有悖于企业投资的基本准则。因此，当我们在产业推动阶段的历史使命完成时，必须要有选择性地退出。以天碁为例，2007年9月，经过几个月的往来谈判，大唐移动与NXP(飞利浦半导体的继承者)最终达成了全身而退的协议。
除了上述所讲的情形外，还有另外一个方面，就是我们要尽己所能，积极扶持未来潜在的竞争对手，因为形成多厂商供货的局面，是市场和政策要达到的目标，这对我们来说，挑战更大。如果说前面的合作我们尚有利益参与其中，那么后面这种行为基本是让未来的对手站在我们的肩膀上开始搞开发，而我们唯一的出路就是自身要走得更快更强。在有关政策的导引下，2003年11月28日，我们签署了向中兴、普天转让技术的协议，并开始移交截至到签署协议时的最新版本的全部技术文档，这种转让方式在全世界恐怕都空前绝后了，为此我们得到了少量资金补偿。由于补偿额较低，以至于后来给外界带来很多误解。记得2004年前后，有几家知名的国际跨国公司来同我们谈TD合作，他们一上来就提出要按中兴、普天的价格转让技术。我只能对他们说，你们也是搞3G(非TD)技术开发的，搞3G开发要花多少钱，能花多少钱，你们心里最清楚。如果你们愿以同样的价格与我们对等互换技术，我们可以这么做。你们不能把我们中国企业之间的这种转让看成是一次单纯的商业交易，它还包含了政策的价值。
正是在这样的背景下，通过各种方式，我们逐步把产业推动起来。TD-SCDMA不是一开始就为各方所认同接受的，它由大唐移动的孤军奋战发展成为产业群体的集体奋斗，并最终上升为国家意志，是经历了一个相当长的艰苦过程，是在严重缺“粮”少“药”条件下取得的成果。自2002年始，TD-SCDMA每年都跨越一个重要里程碑，迈上一个新台阶。2002年，我们完成了TD-SCDMA关键技术和无线空中接口的验证，证明TD-SCDMA标准不存在颠覆性技术问题。2003年，我们完成了TSM向LCR的转轨，并着手全力推动产业链的建设，总体完成了从系统到芯片及终端的内外产业布局。2004年，我们成功推出了全球第一套LCR系统设备和试验终端，并通过了由信产部组织的MTnet测试。2005年，我们参加了由三部委牵头、信产部具体组织的TD-SCDMA产业化专项测试，测试结果证明TD-SCDMA可以大规模独立组网。2006年，我们参加了由国家三部委领导的，由中国移动、中国电信、中国网通三大运营商牵头组织的“3+2”模式“规模网络技术应用试验”，在外场实际环境中，验证了TD-SCDMA的网络性能，第一次全面检验了TD-SCDMA产业化成果，为国家决策提供了重要依据。2007年，TD-SCDMA开始进入试商用阶段，开始在包括六个奥运城市在内的十城市建网。这些重要的里程碑铸就了TD今天发展的基础。
曾有企业担心，大唐移动会利用其在TD知识产权上的地位以及对产业链的渗透程度，成为中国的高通。这种疑虑其实大可不必。多年来，我曾同许多关心此话题的人或企业交流过，明确告诉他们，大唐移动成不了中国高通，因为高通是在特定的历史阶段，抓住特定的产业机会，利用特定的背景环境，构建的一个独一无二的商业模式，这个模式没有再复制的可能。道理很简单，今天当全世界的人都在盯着你是否会成为高通的时候，已经注定你成不了高通了。其次，由于TD独特的成长经历，大唐移动所掌握的知识产权已不具有独占性。比如，为了推动产业联盟的成立，大唐在八家发起成员中实行了相互间免费交叉许可的知识产权政策。有人会说，大唐是不是吃亏了，我认为，这个问题要历史地辩证地去看。一项知识产权的价值不是由发明人说了算，而是最终要由市场说了算，市场不用，再好的东西也一钱不值。在当时的历史条件下，可以说我们是用未来的市场价值在换取当期的价值，也就是说，如果不做“牺牲”，建TD产业链，就没有TD未来的市场；没有TD未来的市场，也就没有TD生存的价值。
那么，作为新兴的电信技术和设备供应商，大唐移动的生存之道究竟是什么呢？经过多年的探索与开拓，我们实际上已经确立了围绕TD核心技术及原始积累，依据自己在产业链上的价值定位，不断进行内扩和外延，基本建成了三条产品线资源要素交叉配置和同心圆发展的模式。对大唐来说，TD是一个不可再生的资源，通信产业又是一个快速变化的产业，一个企业能否由小到大快速地成长发展，关键是要有一个持续明晰的战略和长治久安的环境，只有真正站立起来的企业，自主创新才有不竭的源泉。做大一个企业并不容易，在我离开之时，大唐移动已经是一个年销售合同额近20亿元、人员达三千人的公司，与行业内的其他公司比较，这还只是刚学会走路。我们也曾那样想过，在国有大体制下能够生长出一个是依靠充分竞争而非垄断的高科技大企业，这些只有留待大唐的后来者去解答了。