2006年7月份，在经历了一段时间的业务萎缩后，美亚音像连锁店进行了全面整合，更后由上海藏音阁音像文化有限公司以承包的方式从美亚集团全面接手。美亚音像作为国内更早尝试开展连锁业务的音像公司，曾在鼎盛时期在全国铺设门店多达200余家，其中绝大多数门店都在黄金地段抢滩布点。当时，美亚音像月入千万，也曾一度准备把连锁店发展至500家。然而，轰轰烈烈推行十年连锁
经营的美亚更终选择了悄无声息地黯然退出。
无独有偶，为规范发展音像制品连锁企业，06年上半年，山东省文化
管理部门出台《2005-2015年文化市场发展纲要》，纲要明确规定，省内现有的四大音像连锁企业一律停止发展新的音像制品特许(加盟)连锁店。这一纸禁令源于过去两年内，山东省内音像连锁企业盲目的规模扩张所导致的恶性竞争。
上海和山东两地，曾经因为连锁业务开展的卓有成效，而被文化部作为先进典型在全国范围内进行推介。然而，经过9年风起云涌的扩张之旅，连锁
经营更终在市场的检验中败下阵来。2005年，音像连锁企业在漫漫长跑中，集体陷入穷途末路。
为何在连锁
经营的“威力”一次次地被其他行业验证过之后，连锁与音像的联姻却并没有带来预期中的乐观效果呢？
一、连锁
经营与音像业的联姻
1、连锁
经营：点石成金的商业艺术
连锁
经营，被称为是“现代流通革命”的两大标志之一。作为20世纪80年代风靡全球的现代流通模式，连锁
经营的出现是社会生产力发展的必然要求。面对科学技术的日新月异，生产方式也进行着不断的变革，尤其是机械化大生产方式在生产领域的运用，带来了产品品种、数量的极大丰富，由此引起卖方市场到买方市场的转变。然而与生产领域相对应的是流通领域和消费领域发展的滞后，产品的极大丰富与消费的有限性之间的矛盾更终需要流通领域的改革进行解决。于是，上个世纪中期，一场流通领域的大变革展开了。连锁
经营应运而生，这种
经营方式和组织形态的本质，是把现代化工业大生产的原理运用于流通领域，提炼出类似流水线的操作流程和规范，如配送流程、收益流程、服务流程、整理货品流程等。
连锁
经营由于实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送、
业务、
管理等职能分离）、统一化（商品采购、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等）和单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范，减少
经验等因素对
经营的影响），从而达到实现规模效益的目的。20世纪中期以后，连锁
经营在发达国家取得普遍成功。以商业零售企业美国沃尔玛公司为例，该企业2004年
业务总额达到2879.89亿美元，超过了通用汽车公司，位列《财富》杂志全球企业500强榜首。另外，世界排名前200家的商业企业也都是连锁集团，跨国集团中营业额增长更快的也是连锁
经营的零售业。在发达国家，连锁
经营的
业务额一般占市场
业务总额三分之一以上，美国已达三分之一，英国更是高达近一半。
90年代中期，连锁
经营正式进入国内，短短十年的时间，连锁
经营已经渗透到各行各业，无论在连锁企业数量、店铺数还是
业务额等方面都突飞猛进，在刺激生产、扩大内需、搞活流通等方面发挥了重要的作用。
2、我国音像连锁
经营的现状
连锁
经营与音像业的联姻源于上个世纪90年代末期，当时整个音像流通领域正面临着一场变革，旧的流通体制被打破，新的尚在摸索中。上世纪80年代中期以前，音像流通领域与其它行业的流通领域一样，采用的是省市县三级批发―零售的计划批零模式。随着改革开放的发展，计划经济逐步松动，市场主体开始多元化，从80年代中期开始，新所有制形式的公司介入音像流通领域
经营，计划批零模式崩溃，市场进入多级批发―零售模式。但是多级批发―零售模式的
经营主体分散、流通环节多，
经营效率低，自然给流通灵活的盗版
经营者提供了可乘之机。而后，随着市场的发展，各地相继出现了批发商较为集中的音像制品
经营场所——音像批发城，形成了音像批发城―零售模式。音像批发城以其集中
经营而方便了零售商集中采购的优势的发挥，在一定时期内促进了音像流通领域的繁荣发展。但在后期，大部分音像批发城
管理严重失控，成为走私、盗版音像制品的集散地，更终，文化部不得不于2002年元旦前关闭了除
经营较为规范的广东音像城之外的所有音像批发城。原有的音像批发城―零售模式也因其环节过多、服务功能简单而被市场淘汰。
在产业外部环境恶劣，内部结构失调的现状下建立起一种更为有效的分销模式，以大流通促进上游的发展，改变现在不合理的两头小、中间大的“枣核式”产业结构，成为政府和业内人士普遍关心的问题。由于连锁
经营这种商业模式能在短时间内构建起
经营网络，在市场渗透方面与盗版进行抗衡；同时总部依托旗下网点统一进货、统一配送，减少了中间环节、降低了成本，从而在价格上取得优势；另外，连锁
经营也便于总部集中
管理，杜绝了
业务盗版、淫秽音像制品等现象的出现；而且连锁
经营还有利于信息的畅通，通过终端市场传来的
业务信息能在第一时间上传到上游的生产企业，有利于生产企业调整产品结构、确定产品选题，改进产品的质量，真正发挥市场的调控作用；更为重要的是，这种网络扩散式的市场格局也方便政府进行宏观
管理。于是，文化部于1998年发布了《关于音像制品连锁
经营管理问题的通知》，明确宣布要在全国推广音像连锁
经营。一时间，音像连锁企业风生水起，据2003年统计数据显示，全国性音像连锁单位12个，其中9个是以民营为主的有限责任公司。20多个省、市有音像连锁单位100多家，音像连锁门店约6000个。
然而9年的发展，音像连锁的成绩并不让人乐观：一些企业打着连锁的招牌，实际上并没有按照连锁所规定的统一进货、统一配送、统一
管理等进行运作，空有连锁之名，而缺连锁之实；还有一些企业，只收取加盟费和
管理费，实际对店面没有任何的
管理与指导；而另外一些企业，盲目追求规模的扩张，忽视单店的
经营；还有一些地方文化主管部门为了便于
管理，竟然配合连锁企业展开大规模的“圈地运动”；更有甚者，一些连锁企业挂羊头卖狗肉，借助与政府的良好关系，私下里竟成为盗版
业务的保护伞……
一份数据显示：2004年，在全国近百家的连锁企业中，年
业务额超过5000万元人民币的屈指可数，突破亿元大关的更是凤毛麟角。至于赢利方面，很多企业称，如果是按照有关法律法规进行规范操作，而没有一丝“猫腻”的话，能够维持平衡已属不易，更不用说赢利了。
看来，从更初醉心于规模的扩张到目前潜心于盈利模式的探索， 的音像连锁走了一条与传统连锁
经营模式截然相反的路线。
二、音像连锁
经营的几个难点：
（1）音像连锁企业自身
经营水平孱弱
音像业实行连锁从理论上说，具有可行性。然而在实际操作过程中，却出现诸多问题。首先实行连锁
经营要有品牌及完善的支持
系统。目前连锁
经营已经从品牌输出阶段进入到知识产权输出的阶段，所谓的知识产权输出不仅涵盖了产品的品牌，还包括成熟的
经营理念、企业文化、
管理经验、产品技术以及渠道建设等支持
系统，比如麦当劳进行连锁，“连”的是产品的品牌，企业的CI
系统，而“锁”的是独特的产品配方，CQSV（清洁、优质、服务、价值）的
经营理念，统一的服务规范等；沃尔玛进行连锁，锁定的是渠道优势、运输体系以及深入人心的
经营理念、企业文化。
音像业实行连锁，连得是什么，锁的又是什么呢？
音像实行连锁
经营，是在整个市场外部环境混乱的境况下匆匆建立起来的，主要目的是用来抵制盗版。所以建立更初，音像企业自身并没有成熟的品牌，缺乏成功的单店盈利模式，更不用说成熟的支持
系统。所以国内音像店连的仅仅是店面的标识，统一的门头，并没有能够锁得住的
经营模式。
音像产业从建立到现在，仅仅20多年的时间，在如此有限的时间里，许多依靠自身积累发展起来的连锁企业离成熟的业态还有较大的距离。假如你到市场上的音像店转一圈，就会发现国内的音像店就像一对孪生兄弟，千篇一律，缺乏特色，唯一的差别就是店面的大小。品牌缺乏定位、产品没有特色、
经营模式雷同、服务意识淡薄、店面装修落后、缺乏专业培训等等，限制了音像店的发展。而逛连锁超市，不同的商家有不同的特色，比如华堂产品丰富，物美价格低廉，天客隆则地点方便，不同的特色构成了品牌的内涵。从这个意义上来说，音像连锁目前真正具有品牌内涵的并不多。
其次是缺乏支持
系统。先说统一进货、统一配送。音像连锁实行统一进货、统一配送在理论上能够杜绝盗版、降低成本，用规模向上游施压，取得更具优惠的价格。然而，在实际操作时，却困难重重。
首先，总部与店面不在一个地域，如果想实行统一进货，统一配送，必须在各地建立自己的配送中心。但是连锁店面所在区域分散，建立配送中心又要投入大量的资金、人力、物力，目前很多企业在资金和
管理方面并不具备这些条件。
其次，总部与店面信息沟通不畅。音像产品具有时效性强、更新快的特点，而店面数量多且地域分散，这些都要求信息能够更快地上传下达，而信息的畅通离不开有效的计算机
管理系统。如果说连锁店是一粒粒的珠宝，那么计算机
管理系统就是串起这些珠宝的红绳子，商流、物流、资金流以及人力资源流在信息流的率领下得到有效结合。然而开发这样一套
软件费用大、技术含量高、更需要终端店面的配合与支持。目前总店与分店之间的沟通大多还是落后的电话、传真的方式，店面信息到了总部，还要经过总部配送部门的综合协调，统一订货，统一配送，这样一来二去，自然贻误了商机。再加上目前出版商在分销渠道的选择过程中，为了实现量上的更大化，往往选择多渠道的
业务模式，导致盲目的分销和无序的竞争，而这种竞争也使得发行和分销折扣价格体系混乱。加盟商通过其他渠道进货不仅方便、快捷，有时价格也会很低，时间久了，自然就会脱离总部进货。