婚纱摄影近二十年发展的历史变迁，让许多还在经营婚纱影楼的第一代投资者感叹不己，当年的高利润已被如今的微利（不同市场同不情况）所取代，这是高度激烈市场竞争所产生的结果。为了将服务体现的更加完美，争取更大的市场机会，许多投资者不断的完善着硬件和软件，其目的是让公司整体形象能被市场接受，而形成品牌效应。扩大规模、企业改制，加大才人引进……逐步将竞争引伸到更深层次的竞争上去，这是目前大多数投资者共同的思想意识。市场大投入（房租、人工、营销等等）就会产生更大更深层次的残酷竞争，调节市场平衡的维一杠杆就是价格，为了能够在市场上有更多的生存机会，摆脱被动的市场竞争局面，多级化的市场细分竞争格局己在婚纱摄影市场上显现。为此，“微利时代”的到来已经成为越来越多的影楼经营者的口头禅。如何认识“微利时代”？影楼在“微利时代”应该如何去竞争？这是影楼投资者和经营者目前需要认真考虑的问题。面对“微利时代”的来临，影楼必须转变经营观念，大胆地在经营战略上创新，把握好市场不确定因素，整合及利用好公司各项资源，去不断挖掘利润空间，让公司获得优势市场地位，去迎接更新的市场机会。
一、辨正看待“微利时代”的中国婚纱摄影市场变化：
面对“微利时代”的到来，笔者有所不同的观点，无论“微利”还是“厚利”，都是相对的概念。我们现在说“微利”，实际是针对过去影楼初级市场阶段“厚利”的时代来说的。因为，在初级的市场背景环境下，充斥着大量的市场机会，甚至可以讲只要有资金就可以做影楼，只要一投资就一定能成功。为此，现在的“微利”只是相对于过去的“暴利时代”丰厚利润的市场机会。
根据初步统计，1998年以前婚纱摄影行业的平均利润值均平在50％以上，维持和平稳了很长一段时间。至1998年后，由于行业的经营者逐步增多市场份额减少和经营成本受物价总体上长影响，利润增长率开始有所下降，到2006年止行业整体平均利润值依然在25％左右，（注：受人工费、房租费、营销费、材料费、管理费和公司大小的影响，一级市场在15％～20％左右；二级市场在25％～40％左右；三级市场在35％～60％左右；）。造成这一原因主要有几个方面。其一、市场变化的原因。如：“房租、人工、运营成本（传统转数码）、硬件投入（折旧年限增加）等等”。其二、受国家通货膨胀率影响，经济增长率加快，物价整体上长，导致利润下降。其三、进入行业投资者增多，竞争态势愈加激烈，为了站稳脚跟避免被洗牌出局，行业价格战导致整体经营价格下降，利润大幅下降（婚纱照价格越高利润比值越高）。从上述市场分析来看，整个行业利润下降了50％，但是，这一比率就与其它服务性行业来讲都是不低的。与婚纱摄影行业整体去比较，有一些不善管理不懂经营的行业从业者就成了“微利时代”到来的佐证。
二、在“微利时代”的今天经营者要转变经营观念：
中国婚纱摄影经过改革开放之后近20多年的发展，从经营方式上来说己经开始进入整体的转型时期。即使是目前行业内比较有规模的重庆金夫人、广东色色这样的老企业，在经营方式和经营思想上都在随着市场的变化而调整着。比如从争夺市场整资源转向争夺单个客户资源。把过去那种比较粗放的经营战略思想和经营方式（一切以营销为中心），转移到内在的企业文化和系统建设上来，（例如：“客户服务管理系统，是监管服务质量、整合老顾客资源，将以老带新计划逐步落实的系统工程中”）。现在需要得是把客户的需求作为企业经营的起点。不能总是以一种争战的心态去经营企业。“商场即战场。”这句话作为婚纱摄影市场建立之初激发企业竞争意识的一种宣传，是有意义的，但也有很大的局限性。商场毕竟不同于战场，战争中这个城市打下来之后就没有人跟你竞争了；而市场竞争中把这个竞争对手打下去之后，下一个竞争对手肯定在等着你，竞争对手永远打不完。以战争的心态去经营的话，企业内部总是处于紧张状态，你永远不会有放松的时候。战争心态还有一种表现，老是想跟谁来一个决战，一下子把对手给打趴下。
目前，婚纱摄影行业从哪些方面可以创新？笔者认为，最大的创新是战略上的创新。企业不论大小内部实际上分成两种结构，底层是实施结构，上层是决策结构。从影楼文化管理思想上对现代影楼的经营思想来说，大公司、大影楼的全面管理及时控制等手段，实际上是资源的重新整合，即：对内调整人力资源结构减少内耗，对外将市场资源重新细分整合利用。要在“微利时代”争得利润空间，不能只将改善营利手段放在减少人工（员工薪金）支出上，这是对“微利时代”的根本误解。真正的成本空间在老板的头脑间，而不是拧毛巾。询找目标市场增加进客量，优化流程降低成本，定岗定编不超编制，人力资源分配要用好，减少富余人员将进店客人消化好吸好（增加看样产品。化妆、礼服消费）等等，这些都是创利的经营手段。
三、“微利时代”婚纱影楼今后到哪里去掘金：
影楼的投资人和经营者在今后的“微利时代”，可以将重点关注或研究放在两个方面。一个是不确定性市场资源的深度开发上（询找目标客人和目标市场），另一个是内部的资源有效利用和重新整合（人力资源与硬件资源）。这一资源三要素的重新挖潜与整合，我们给它的定位叫“截流开源”，只要影楼在今后的经营管理中，能将“截流开源”的深刻意义领吾好并充分加以实施，不论那家影接一定会在深入挖潜的工作中成为最大的受益者。
“微利时代”是针对我们的经营方式来说的。目前，许多还在采用粗放经营方式的中小影楼，市场经营的利润空间正在缩小。那么在“微利时代”怎样利用市场及影楼自身的内部调整获得利润增长呢？真对这一问题只要重视和做好市场资源的利用，将人力资源与硬件资源重新整合，就能获得较好的实际利润增长。
四、“微利时代”要重视好市场资源做好深入挖潜工作：
重视市场资源做好深入挖潜工作不只是一句口头话，把它落实到日常经营管理中确实是考核一个企业的经营能力和管理水准。目前，有一部份影楼从外表看几千平米的装修一幅大家气派，但在管理上确明显的极不合拍，好比喻“一个强壮身躯的孩童，确长着一个极不成熟的心灵“的基本特征。那么，在如今的“微利时代”怎样经营和管理好并让影楼获得本应获得的利润呢？下面我们用一些具体的实例来阐述：
⑴利用有效资源不忘营销在先：
目前，拍摄婚纱照的基本上是80年出生后的客人，由于国家在七十年代就开始了政策性计划生育，多子女家庭基本上消失，独生子女是目前影楼经营的主要顾客群，为此，进客量明显地与98年前比较大有逐步下降趋势。98年前一万人口有180对客人，2000年后一万人口下降到80对客人左右（注：地区不同比例也不同），由于市场上结婚人数的变化，要想降低经营成本及创造利润空间，维一方法就是利用好有效资源，即：市场资源、人力资源和硬件资源去做好各种类型的促销活动（开展异业联盟、各类低成本秀场活动等等）和以客养客的营销工作，很抓任务指标的工作落实，按不同的季节和节假日开展引客入店的促销。
⑵询找目标市场增加进店客人质量：
由于顾客进店量的不足，许多影楼的经营确按捺不住暂时市场的变化，各别影楼不能理性判断市场走向，把早已制定好的整体经营定位随意变动，别人打折他也跟上，造成影楼经营目标的不确定，给进店客人层次带来了一定负面影响。由于经营者缺乏全局观念，导致经营思想的错误，例如：有些影楼在市场环境上、品牌知名度上、影楼硬件上、产品质量上、服务功能上、提供专业服务上等等，都与经营高端市场相差一段距离，而投资人确不固客观事物的存在硬着头皮经营高端市场，导致经营失败而调整经营方向。而另外一些经营者确看不到市场的竞争饱和情况，共抢同一市场目标客人，打拆压价、降低产品材料品质……这种短期经营思想的意识行为最终损害的是长远的利益。由于婚纱摄影市场的经营体系日异完善，影楼的经营者在今后的经营上，一定要实事求是的根据本公司所具备的条件，去制定适合自己经营的方针，差异化经营已不再是一句口号，尽快落实行动，走出经营雾区，询找目标市场，才是解决“微利时代”影楼所要突破的问题。怎么打造差异化，形成影楼自己独特的优势？在现在这样一个竞争越来越激烈的市场环境中，或者说产品的生命周期越来越短的时候，影楼非常重要的能力是把握市场节奏——将新产品、新礼服的及时推出，才能跟得上市场的快速变化。“例如：中国许多航空公司可以做到飞机的每一个时间段价格不一样，而且尽可以保证飞机满员。航空是高固定成本、低边际成本的行业，每卖出一个座位可以多赚一份钱。从精细化研究来说，可以做到每个座位的价格都是不同的；从经济学上消费者剩余来说，这是把消费者剩余这方面的利润完全挖掘到了”。
⑶下任务定指标做好三大部门创收计划：
影楼创收离不开三个主要环节，即：“门市、化妆、礼服”。由于这三个部门的重要性，影楼的经营者和管理者大都很重视这些部门的员工配置和员工操做能力。各地影楼在日常经营中给这些部门所分担的任务和细化工作有不同，就目前情况来看，规模大些的影楼将三个部门完全独立起来开展业务，而小影确合并一起，为此，这些影楼在实际操做中所获得的市场收益也不尽相同。分工细化为得是提高效率，也是在流程中提高人力资源的有效利用率，为影楼创收及获得更大的剩余价值，但是，前题条件必须是合理和实际。目前有些现模较大的公司，现将门市部化分为三块去操做（设为外展组，接单组和看样组），在实践中己经取得了一些成效，特别在省会及较大的地区城市效果会更加明显些。
根据笔者多年的工作实践操做经验，一般情况下会将“门市、化妆、礼服”三个部门任务指标比率分配如下所示（大型公司）：
☆门市部：占当月公司总任务指标的67％（前后期总任务比率）；
☆化妆部：占当月公司总任务指标的15％（给化妆师创造条件情况下）；
☆礼服部：占当月公司总任务指标的18％（在条件具备的情况下）；
（注：季节变化、公司制定的经营定位，在任务分配比例上是有所不同的）
其中门市部在当月总任务67％指标比例下：（注：淡旺季比例有所变动，下例所示旺季比例）外展组占：20％；店内接单组占：50％；看样组占：30％；
从以上任务指标分配比例中我们清楚地可以看到，只要认真地分析和理顺公司的三个部门经营薄弱环节，在这些地方是有潜力可挖的，并且还有非常多的利润的空间有待开拓，而我们的很多影楼现在还没有去做这些工作，或者不习惯于用这样一些方法去挖潜利润空间，使影楼应该获的利润空间白白浪费掉。
⑷“微利时代”首要工作是将现有客人消化好吸好：
目前，绝大多数影楼均把二次消费定为影楼创收的另一个主要经营渠道和增长目标。但就整个行业实际操作中来看存在着诸多尚待解决的问题，其中比较突出的问题是“看样门市在二次消费中将卖片做为消售重点，化妆师以推销安瓶为主”等等。为此，二次消费平均比率均在300元／每套～600元／每套左右徘徊，由于进店客人的减少，如何提高营业额指标，在如今的“微利时代”就显得格外重要。
⒈看样消费存在着的问题：
一个影楼的门市部在看样时，她们工作质量的好环，“即：客人所接受的建议性消费（二次消费）”，是关系到影楼的业绩是否得到有效提升的大问题，在如今的“微利时代”做为影楼的直接经营者和管理者大都非常关注这一工作的重要环节。为此，常将门市员工操做技能和表现纳入到培训的工作计划中。由于笔者住店的特殊工作性质常与一线门市员工探讨和解决工作中存在的问题，发现绝大多数影楼的经营者共同存在着一个十分晋遍的现象，“只关心她们的业绩（看版收入），不关心她们的心理感受（不给她们创造条件）”使许多看样门市工作处在“巧媳妇难为无米之炊”的尴尬境地。
曾经有些门市员工这样与我交流过她们的感受。
“刘老师，公司只叫我们提高看样业绩，还规定每套必须加做800元，可这里什么产品都没有，怎么加做呀！这些看样门市员工气愤地向我倾述着她们的不平”。
我接着反问她们：“你们明知任务重定额高，看样时加做的产品又不多，为什么没有向公司及时反映？”
“我们不只一次的反唤过，只不过没有引起领导的重视！
接著她们又说：“所以我们只能带着情绪去工作啦！而且只能向客人推荐他们拍的照片怎样好呀！化的怎样美呀！让顾客多买呀！一心想完成我们的任务定额，最后引起客人不快……”
今年2月28日因一家大型公司建设客户服务系统的约请前住江苏，路过扬州时顺便到当地的几家影楼做了一下市调，当进入当地最大一家“上花桥”店时，眼前的看样区吸引了我的注意力，“从整体布局到功能区域的设计，从产品的展示再到合谐的工作环境，无不体现了经营者和管理者精明和专业。对待这样的人性化和便利的专业设计，他们的员工在这样一个好的工作环境中（为加做而设计的众多产品和清晰价格），我相信“上花桥”的二次消费比率一定很高。
⒉化妆消费存在着的问题：
目前，整个行业对化妆师的二次消费设计主要是在礼服、推安瓶、睫毛和一次性粉扑上，这么单纯的产品设计、让化妆师每月完成上万元的任务定额（指标）真是让化妆师们勉为其难。在“微利时代”的今天，我们把这种性质的工作方法叫做“资源浪费工作法”。在以往我管理的许多公司理（如：哈尔滨色色、深圳金夫人和茂名银苑等等）在给化妆部定任务前，我首先考虑的问题是化妆师怎样提高二次消额（收入），如果不给她们创造条件，她们是无法完成任务的，在深圳和太原我与化妆部主管、财务部经理跑的最多的地方是化妆品市场，将一次性化妆包、个性出租手饰、各种类型美甲、彩色睫毛、多种类型干草和鲜花均设计为二次消费的引导性推荐产品，使化妆师的二次消额平均收入一下提高了300％以上。又如，客人最容易接受的是鲜花产品的推荐，一般情况下加妆率都能在95％以上。下面我将在太原苏菲亚任总经理时与化妆部制定的鲜花顶目收费和二次消费操做明细表提供大家参考：
㈠玫瑰单项收费：（50元一组）玫瑰5枝（配满天星）
㈡百合单项收费：（50元一组）百合2枝（配满天星）
㈢A套组合收费：（160元四组）百合2枝（配满天星）康乃馨5枝（配满天星）扶郎3枝（配满天星）扬兰2枝（配满天星）
㈣B套组合收费：（260元六组）百合2枝（配满天星）康乃馨5枝（配满天星）扶郎3枝（配满天星）扬兰2枝（配满天星）玫瑰5枝（配满天星）剑兰2枝（配满天星）
通过上述我们清楚地可以看出，在“微利时代”影楼创收不仅是一个门市部门的责任，只要我们肯动脑子肯想方法，增收创利的空间一定会很大。
五、完善客服系统维护好老顾客在“微利时代”格外重要：
所有影楼客人进店消费一般性况下只能有三个渠道，即：“自然进店、营销进店、推荐进店”，做为客服系统三大功能之一的营销功能，就是在这一渠道上维护好老顾客不断的挖掘新客人，为此，做好以老带新计划是客服统系重要的工作目标之一。
目前，绝大多数婚纱影楼客服系统形同虚设，没有从根本上认识到“客服系统是影楼的生命线”的重要意义，其中，多数老板在认识问题上，比较突出的思想有两个方面：
其一：小型婚纱影楼普遍存在着对客户服务管理系统的认识不足，由于影楼规模较小，客流不大，营业收入不高，再加上缺少对客户服务管理系统认识。因此，存在着建不建客户服务管理系统，都不会影响营业收入的错误思想，这是目前多数小型和中型店客源不稳定、发展迟缓和发展速度不快的关键所在。
其二：由于激烈的市场竞争压力因素，部份大、中型婚纱影楼，
对客户服务系统的认识程度在渐渐提高。因此造成了不管条件成熟与否（人才上、硬件环节上）都大上快上，结果都在短短的几年时间里相继组建了客户服务部，但工作一直处在半停顿的这样一种状态上，至始许多影楼客户服务部工作人员工作无所事是使经营者大伤脑筋，渐渐对客户服务管理系统的认识出现了偏差，从而对客服系统失去了信心。为什么会出现设立了系统又成立了客服部，然而工作还依然停顿在简单的抄写一下顾客资料、发几条短信和打几个电话的基础之上呢？其原因有如下几点：“一是市场竞争压力的原因，大部份婚纱影楼老板均把日常工作重点放在了经营上。抓业绩、搞活动和做促销，轻视管理和轻视服务工作，导致客户服务部门的工作无人问津，所有工作均处在半瘫痪状态，自始顾客投诉率居高不下。本应该让客服部工作人员承担的“服务管理工作”给忽略了，造成工作重心偏移。为此，客户服务工作的第一大重点，就是搞管理抓服务质量，只要能够把这项工作真正做好、做彻底、做完善从根本上才能解决客服部工作半停顿的问题“。
二是目前各地绝大多数婚纱影楼的客户服务管理系统，是由一些顾问公司帮助组建的，这些顾问公司部份指导老师存在着一些指导能力和经验不足上的问题。例如：“进入行业时间不长，积累大量可行的实战经验较少。从未从事过婚纱影楼的一线管理工作，缺少专业职业培训师资，缺少大量的现场实践管理经验，并且多数顾问公司基本上以做秀场和促销为经营产品，再加上用仓促的时间来组建客服系统，使系统建设一开始就处在先天不足的境界中。今后，对于客服系统的组建，希望经营者在今后的经营活动中，一定要认真加以对待，由于客服系统专业性极强，建设它必须要有经验的住店老师指导和充足的时间。如果为了少花点费用而轻易相信一些人，难免会造成影楼客户服务管理系统建设的不规范、不完善、不彻底……
由此可见，以上这些尚待需要解决的问题，是制约影楼客服系统正常运转的主要基本因素，这些问题在没有得到彻底解决之前，影楼客户服务管理系统不可能得到有效正常的发挥出系统的功能。因此，许多投资人对影楼是否需要建立客户服务管理系统抱怀疑的态度是完全可理解的。
为什么说客服服务管理系统是影楼的生命线呢？由于目前婚纱摄影市场已经饱和，市场权力已从卖方转移到买方，导致顾客对影楼的选择空间（价格定位、品牌知名度、拍摄风格、特色产品、营销手段、经营方式等等）不断扩大。由于客户时代的到来，过去那种重促销、重技术的经营方式以经不能迎合市场需求了。顾客把关注的目眼已经转移到了产品的质量和服务的品质上，并用精神需求和实质需求作为两大需求的买点来考核影楼综合实力。
客户服务管理体系是以顾客为对象，贯串整个服务过程的组织管理构架，它是一个完整并有制度构成的运做系统。有效的客户管理服务系统是影楼保证顾客在消费时满意的必要条件，它能够增加顾客满意度、培育顾客忠诚度，为企业赢得良好的口碑，有利于扩大业务量，有利于树立良好的企业形象。反之，较差或不完整的客户服务管理系统会降低影楼的管理能力和服务能力，减少顾客满意度，长此以往使公司没有“回头顾客”，必然会极大影响公司的稳定业绩增长。我们常说，服务好一对顾客其身后还有二至三对潜在的客人，如果按一个有员工50人左右的中型婚纱影楼年拍摄量在3000对左右的客人计算，每对顾客2500元／平均每对消费（加二次消费）。实际上得到的数字应该是：3000对／每年×2对客人（介绍来的新客人）×2500元／平均每对消费＝1.5千万元营业额。由于进客量的增加，相对地减少了促销支出的费用，按目前大多数影楼营销费用支出比例8％计算（占总营额比例），一年所需费用120万，这样以来影楼无形之中又增加了一笔纯收入，这样可以用节省下来的钱，来改善影搂的硬件和软件环境。所以，过去那种比促销、硬件、比技术的经营思想（模式），将会被企业文化建设和完善的客户服务管理系统所代替。
既然优质客户服务管理系统最终会取代以促销为定位的市场经营模式，那么，怎样做好客户服务管理系统？怎样将客户服务管理系统落实在经营活动中呢？怎么让这个系统变成筒单易行、并可实际操作的一个系统呢？又怎样利用这个系统的监控机制确保实效发挥呢？又怎样使客户服务管理系统正真有效地运转呢？这些实质上的问题，给影楼在创建客户服务管理系统的工作中，提出了若干需要解决的问题……
六、“微利时代”要做好优化流程降低成本提高员工工作绩效：
现在许多影楼在优化流程中存在着一些实际的操作不合理的问题，无形之中给影楼提高了运营成本。例如：“由于目前绝大多数影楼的薪金分配方案采取的多是固定底薪及浮动底薪加提成制，这样势必造成门市员工、为订单而不故公司的成本随意降价打折的现象”。
“再如：门市在填写制作单的监控上，由于各种原因时常发生填写错误后造成出错相片的事实，由于放大照片尺寸较大、像册照片较多势必造成很大的损失（占出率的3％左右）”。又如：“顾客看样后在出片制做相册流程上，为了赶时间多数影楼以一次看原版像片确认方法，完成像册整体成品制做过程（不给客人看设计版），造成部份顾客取件时不满意设计再重新设计出片的浪费现象（占取成品像册的5％左右）”。在如今的“微利时代”影楼怎样才能做好优化流程、减少浪费降低经营成本、提高员工工作绩效呢？
其一，每天在门市填写好的订单和制做单的监控上，我们采取“一单三审制”方法，“即：每天工作结束前（晚班的笫二天早上10点前），把当天的订单和看样后的制做单让店经理（小店门市主管）审查，其审核目的是否发现有填写出错现象，确认无误后签字转到客服部进入电脑系统备案，其后转财务审核程续，目的监督门市员工是否按公司规定的成本比率打折订单（一般情况下中型影楼直接成本控制在35％左右），在财务审核无误后签字转后期整件员审核（制做部），再次确定无误后整件员签字转后期主管分配开始制做”。
其二，为了降低成本增加绩效减少不必要的废片率，顾客选样应采纳“二次看样确认挑拣法”，“即：第一次挑选原始小样确认后（尽量让客人多选多卖原始小样），开始进入设计阶段，设计完成后通知顾客看版确认出片。这样的二次看样确认出片时间是适当延长了一些，但是可避免客人对成品（放大片、像册）的设计不满意而重新设计、出片和制做的成本和时间，并且对减少客怨和投诉带来积极的做用。
七、“微利时代”要控制好经营成本利用好人力与硬件资源：
高毛利（营业额）不代表纯利润，只要懂得计划经营“微利时代”影楼同样可以获得一些较好的利润。简单来讲，就是要学会做好经营计划，即使营业额不高，影楼同样可以获得较大的利润增长。
★成本控制应从点点节约小事抓起：
节约应从点点小事抓起，节约就是赚钱。在下面跑多了时常能够看到一些不协调的现象，许多青年的管理人员缺乏节约意识，只知道开源不知道截流，并时常把截流当做小事去看待，熟不知在如今的“微利时代”要想控制好经营成本，哪件小事不是和善于经营管理者挂上钩的。因此，只善于开源，不会截流的老板和经理人不是一个好的管理者，至少是一个不合格的管理者。在下面往店指导时常可以看到有些影楼自来水常流、电灯常亮、美工冷裱模浪费严重、仓库消耗品堆积如山等等现状……难道这种不和谐的怪现象正常吗？我想至少让这些不和谐的现象，去与经营管理规范的公司相比较所章显出来的差距有如此大的反差！为此，在如今的“微利时代”要想获得较好的市场回报，这些点滴节约的小事也是管理者工作任务的一部份。
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资源分配要合理定岗定编定人员：
目前，影楼在人员配制上有些不正常现象，有的影楼人员配制过多（多在不善管理的大中城市店），有的影楼又人员配制过少（多在不善管理的中小城市店）。人员配制过多的影楼人浮于事，造成了和尚多了没水吃相互推萎的其怪现象。而人员配制过少的影楼，有些后期员工为了赶任务，把日常加班变成了他们的便饭，弄得员工怨声载道，造成产品和服务质量下降。怎样合理的配制人员而又不影响公司人工费用支出的浪费（不合理），根据笔者多年管理工作的实践经验，一般情况下营业额在50万元左右的中型影楼实际员工配制应是：（注：以地区城市中型店为例）
◎门市员工应配人数：每5万（左右）任务指标配一人；（包括主管、看样）
◎摄影员工应配人数：摄影师10万任务指标配一人；（5名摄影助理）
◎化妆员工应配人数：化妆师10万任务指标配一人；（6名助理礼服）
◎后期员工应配人数：设计6万指标配一人；美工20万指标配一人；
◎管理与其它人员应配人数：经理1人；财务收银各2人；客服3人；调度1人；整件1人；司机1人；保洁1人；食堂2人；值斑1人；
◎合计配制人员：55人左右；
★精打细算定计划合理控制七指标：
2004年我在江苏一地区城市住店指导一家中型影楼，在做来年工作计划时，发现该店整年的营业报表（做经营计划参考使用）存在的许多不合理的费用支出数据至今让我久久难忘……按该店全年总营业额360万计算，地区城市的利润指标（收入）应控制在25％～45％之间，但该店当年实际产生的利润才占总营业额8％（28.8万）。当看到管理费支出占45％、材料费占20％时，才查出影响利润的主要原因。
做为住店指导老师在下面住店时，常有一些老板向我提出一个类似同样的问题。为什么做小店时（十多人）利润反而比现在做大店还高！这是什么原因？我通常告诉他们的是：“不善计划经营是出现类似问题的主要原因”。我们在影楼日常经营中，常把七项计划任务指标列入到全年的工作中去，“即：全年营业额计划任务指标、营销费用计划支出指标、材料费用计划支出指标、产品外加工费计划用支出指标、管理费用计划支出指标、利润计划收入指标”。如果一个经理人或老板不善于做计划，而是通常采用粗放式的模式去经营和管理这家公司，这个企业利润回报率一定很低。从企业经营管理的角度讲，公司的经理人或老板日常五大经营管理工作任务是“计划、组织、控制、领导、指挥”，而笫一项工作就是要学会做计划。可是，目前的现状是许多老板和经理人不懂得怎样去做经营计划，这就是高营业额低利润产生的结果。可是，在如今的“微利时代”，一个不善于计划经营的公司（影楼），一个不善于科学管理的老板或经理人，要搞好这家店、要想在经营中获得应获得的利润，是一件多么不容益的事情呀！